這一年,從線下到線上,從文化課到素質教育、體育類的校外培訓,因為遭遇疫情黑天鵝的襲擊,關門倒閉消息頻出。
這一年,已有數萬家教培機構倒閉,或死于盲目擴張,或死于寅吃卯糧,或死于燒錢循環,或死于運營漏洞……
據企查查數據顯示,截至9月7日,全國范圍內培訓行業吊銷注銷企業數量為7.06萬家,相當于平均每天都有超過254家培訓機構消失在大街小巷。
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3月16日,體育賽道出現的第一家瀕臨倒閉的機構——趣動旅程表示,要反思在管理運營上的諸多問題:應該在公司發展良好的時候儲存更多的現金,應該具備更強的風險意識和風控能力,在精細化管理方面,其還有很多可以提高的地方。
據調查發現,60%以上的教培機構存在財務管理問題,50%的機構因財務問題被罰,70%的機構有因財務管理問題被罰的風險。復盤2020倒閉或者經營不善的機構,不難發現——“培訓行業就是一個考驗現金流的行業。”
教培機構如何規避經營風險、避免少走彎路、提升整體運營效率的現代化管理方式?核心要做好——全年規劃并付諸實施。
小成功是干出來的,大成功是規劃出來的。年度經營規劃是機構為實現年度戰略目標,而制定的這一年內關于經營目標、管理目標、成本目標的策略、方法及相關方案的計劃。
這里要提醒大家的是:年度銷售計劃≠年度經營計劃!很多機構年度經營計劃做了和沒做一個樣?問題出在哪?
02教培機構年度規劃制定的5大誤區
為什么很多教培機構年度經營計劃制定總是制定時運籌帷幄,執行中武功全廢吶?核心的問題在于沒有走出操作的誤區:
誤區一:誤把銷售計劃當作經營規劃
有些機構將年度經營規劃等同于銷售計劃,比如公司銷售額1個億,那么A分校2千萬,B分校3千萬……這樣分拆下去,根本不考慮如何執行,直接導致大家將所有的精力都放在指標的討價還價上,場面很熱烈,斗志很昂揚,做法很原始,只為結果狂歡,沒有為達成思考。
年度經營規劃是圍繞機構的戰略目標,結合機構內外部資源和環境,制訂機構未來一年里要達成的目標和方向。而銷售計劃只是根據目標分解下來的具體的業績任務,一個是點、一個是面,根本無從比較,銷售計劃也絕對不能當做年度經營規劃,因為年規包含的東西更多。
誤區二:工作已經啟動計劃沒確定
一到年底,機構都忙著沖刺業績,沒有時間和精力做年度經營規劃。一般到了第二年的1月份才開始做,第二年的3、4月份規劃才能出來。等到年度經營計劃出來,一年1/4的時間已經過去了,這很容易造成第二年的目標又無法完成。
機構制定年度經營規劃需要時間,需要大量的分析和研討,不是拍腦袋就能定出來的。這不僅需要機構提前做年度經營計劃,更需要專業的流程和輔導。
誤區三:計劃不能解決公司發展問題
很多機構的年度經營規劃和機構的戰略是脫節的,“戰略”往往是僅停留在理念、概念、框架層面,在校長的頭腦里,沒有形成系統的書面資料。而且機構的決策層的戰略理念一般都沒有很好地傳達到管理層。因此管理者制定的年規與領導層的戰略規劃經常是不一致的,是脫節的。
企業年度經營規劃是機構決策層在綜合考慮各種主觀、客觀環境要素之后,圍繞著企業戰略,從計劃的維度,預算的維度,績效的維度,團隊的維度等進行整合制定,整體籌劃出來的。讓校長和員工對機構未來的發展形成共識,統一行動。這才是年度經營計劃對機構最大的作用。
誤區四:只有冰冷數字沒有具體做法
有些機構制定的年度經營規劃通篇都是理念、思想,比如“客戶第一,提升服務效能”、“打造學習型組織”等等,空空的口號除了給員工打雞血以外,對員工的工作指導意義很小。
年規不僅僅只是制定一個目標,更需要制定實現目標的路徑和方法,年度經營計劃的最終面貌,一定是一份明確的行動方案。讓員工知道工作重點在哪里,如何去落實年度經營規劃。
誤區五:計劃有但沒執行動力和動作
很多機構制定了年度經營計劃,但是在制定規劃的過程中,沒有考慮到怎么執行的問題,再好的年度經營規劃也是白搭。
要想做好年度經營規劃的執行,在制定年度經營計劃的過程中一定要引入薪酬績效的因素。將目標層層分解到每個部門,每個人的頭上,和薪酬績效考核直接掛鉤。讓員工的利益和機構的利益固定在一起,而不再只是校長一個人操心,才能確保年度經營計劃得到有效的執行。
03突圍之路:機構高盈利的年度規劃如何做?
制定經營計劃,必須“以終為始”。計劃不是一成不變的,需要時可以根據目標需要調整。制定完計劃,機構負責人一定要反復問自己:要完成目標,還差什么,缺什么?并加以修正。
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