教培產品的使用價值在于改進客戶的思想（知識也可以認為是一種思想吧）和行為，組織管理亦是如此，兩者的底層邏輯是相通的。今天借上篇文章的底層邏輯，談下自己對組織管理的一些思考。

先提出組織管理矩陣：

對上述矩陣做一些解釋：

1. 縱列是人才綜合能力分級。不同級別人才特點為：

• A類人才：工作能力和執行力極強，理性且目標清晰，是喬布斯口中“不需要照顧其情緒”那種人才；
• B類人才：綜合能力不到A類，但渴望成為A類的人才。優秀公司，B類人才是主流。
• C類人才：綜合能力較好，認同公司，但自我提升動力不足。普通公司，C類人才是主流。
• D類員工：綜合能力及格，但對公司不太認同，無自我提升動力。垃圾公司，D類員工是主流。

2. 橫列是組織管理措施引發的幾類人才主觀感受形式。上篇文章說過，人的主觀感受，是不同層次的需求組合被滿足的外在表現形式。

• 吸引：自我實現需求和尊重需求被滿足的表現形式。常用方式如愿景，遠期物質回報，俗稱畫大餅。
• 激勵：尊重需求和社交需求被滿足的表現形式。常用方式如獎金，鼓勵，晉升。
• 壓迫：社交需求（有個專業名詞叫同儕壓力）和安全需求被滿足的表現形式。常用方式如排名，批評，淘汰。對大部分人來說，倒數比罰款更難受。現代企業的壓迫主要指心理壓力，請注意不要和“國際歌”里面的壓迫劃等號。
• 強制：這個的需求分析有點特殊，后面會解釋。常用方式如監管。

當然談企業組織管理肯定離不開談錢，從最底層的生理需求到最高層的自我實現需求都可以和錢掛鉤。錢滿足不了大家的基本需求，就不用談組織管理了。錢多到隨心所欲，好像也不太用談組織管理。本文討論暫且假定錢的使用是比較恰當的狀態。

3. 矩陣數字是不同的組織管理措施帶來的主觀感受對不同類人才的效果程度表現。需要說明的是，我不是專業的心理學從業者，無法給出大量實驗驗證過的量化分析，所以上述數字只代表程度。2大于1，但不一定是1的兩倍。根據上表，得分為2的板塊，吸引A類人才，激勵B類人才，壓迫C類人才，強制D類員工是對四類人才最有效的組織管理方式。兩個-1意味著效果一定是負的。給D類員工畫大餅吸引，餅畫的越大，負面情緒越嚴重（遙想創業初期，這種傻逼事干了多少。現在想想被罵不冤）。給A類人才監管越多，A類人才越想離職（遙想創業中期，也干了很多……）。

上述矩陣相對上篇文章的用戶體驗矩陣更好理解，在此不再做逐一分析。只對一些我看到的經常出問題的思路進行一些討論。

1.教培行業基本常識是分層教學，組織管理基本常識是分層管理。

上篇文章詳細闡述了馬斯洛需求層次理論。人的低級需求不被滿足，滿足高級需求就沒有吸引力。一個公司的組織管理工具是多元組合，管理者要根據組織構成去強化或者弱化某些管理工具。

如以C類員工為主的企業，如傳統一對一機構，激勵的作用就沒那么大，所以他們的績效設計應更多以“黃牌設計”為主，即觸線懲罰機制。如以B類員工為主的企業，如學而思的專職老師，漲工資就是最大的激勵，畫大餅沒太大用（我曾經是學而思企業文化吹，后來發現這是因為我認識的都是學而思管理層，普通專職老師也沒毛企業文化）。

當然，學而思是有很多A類全職老師的。我曾經問了個很傻逼的問題：為什么管理工資這么低，大家還好好干啊？很多學而思全職老師的回答是：1. 大家都好好干，自己不好意思不好好干；2. 評全職不容易，好好干，才有好未來。

2. 關于組織管理中的監管措施

很多管理者醉心于設計各種各樣的監督檢查機制，他認為，這樣組織和業務才是可控的。這樣的管理者看上去很勤奮，其實很懶，因為他想通過檢查機制不用動腦子的解決人的問題。上篇文章我們提到，教培產品設計中監管模塊其實能夠給學生帶來安全感和希望（此處邏輯較為復雜，不懂建議翻閱上篇文章），但本篇卻只提到了員工的“強制”感受。這是為什么呢？

因為監管可以分為積極監管和消極監管。積極監管指被監管者能夠從監管中得到正面收益的監管措施。在組織管理中，積極監管是存在的，如新教師訓練營，管的越細，越嚴格，大家的體驗是提升的，因為大家收獲了更多的進步，對未來的安全感更足了。如對于學生退費的分析報告，如果組長能針對每一份退費報告給老師有效的改進措施，提升其未來業績和收入，大部分老師的被監管體驗其實是體驗提升的。

消極監管則是被監管者認為自己不被信任而進行的監管，這種監管不光對自己進步沒有任何幫助，還提高了自己的工作量，這種監管時間長了之后，一定會成為形式主義。和學而思的管理者聊天，他們甚至沒有發現自己的管理工作中有很多形式主義的監管，雖然直觀感覺“還是有用的”，但是深入分析，自己也承認“確實感覺也沒太大用，連自己檢查都應付，更別說被檢查的了”

監管除了監督，還有管控一層。很多管理者喜歡制定詳實，或者說繁雜的SOP。SOP是有用的，但不是越厚越好。

SOP本質是對人才工作流程的管控，是一種隱性的監管措施，雖然不像各種檢查機制那么讓人煩，但其實有更大的破壞力，就是讓企業喪失創新土壤。看過創新者的窘境這本書，里面有一個理論讓我印象深刻：企業創新有三層障礙：比較小的阻礙是資源限制阻礙創新，即因為缺少某些資源而導致無法創新，這種限制還比較容易打破，創業公司一般是這種情況；中等的阻礙是標準流程阻礙創新，即因為大家尊守一定的標準流程而無法犯錯或突破所以無法創新，可以理解為給每個人蓋了一個行為監獄，把人的行為框的死死的，中型公司一般是這種情況；最大的阻礙是文化阻礙創新，及常年不變的業務衍生的文化給每個人的思想蓋了一座隱形的監獄，讓你出來你都不想出來，很多大公司就是這樣的狀態。我覺得學而思吧，有點這個意思……

那完全不要監管了？事物要辯證地看。關于這個問題，我有四個建議:

（1）鑒別D類員工，能開除多快開除多快。大量的D類員工的存在，使監管成為必要手段，直接擠走A類員工，并且大大增加B類員工工作量。不破不立，很多事情干不好，不是因為人太少了，而是因為人太多了。

（2）分層監管不可取。有的管理者想，既然監管對A類人才有負面作用，那干脆給他們開特權。這樣的行為，會直接導致監管快速失效，組織負能量大量爆發。我們批判平均主義，但要認清監管很多時候是一種基本義務。股東的帳就不用查嗎？加班多的人就可以不遵守上班時間嗎？顯然是錯誤的。

（3）有時候激勵和壓迫比監管更容易被人接受。很多公司喜歡搞集體學習，搞完了還要收心得或讀書筆記，完事還要檢查。對于有的人來說在，這是積極監管，逼他進步是提升體驗的，但對于很多人來說，這是個非常傻逼的行為。

讓做的好的多分享(激勵)，或者不強制交，但給交的打分寫評語排名（壓迫），可能更容易讓人接受。類似的還有教育機構對于教師的日常動作監管也很多。如果改為對結果進行壓迫，可能大家感受會好一些。學而思的老師相對其他機構確實需要做的服務不多（雖然他們自己感覺也不少），但他們有條紅線寫進合同，就是續費率排名連續兩次在后10%或者低于某個數（不同年級不同學科不一樣），這個人一定完了，要么直接開除，要么停止排課。

（4）一個業務由兩個及以上弱關聯方共擔責任（注：嚴格的上下級關系，或雖是平行單位但有共同直屬領導都算強關聯方），一定會導致相關成員動力不足或互相依賴推諉。很多管理者解決這個情況，靠大量的嚴格的過程監管，去厘清責任。人性不變，“三個和尚沒水喝”的問題就會一直存在。摩擦多了，互相的信任一定會越來越少，猜忌反而越來越多。解決這個問題，就是要業務拆分。兩口子容易干仗，但離婚了就不容易了，因為是兩家人。

拆分獨立考核，哪怕會降低理想效果值，但效率的提升可能會彌補這個缺口，實際落地效果反而可能更好，而且業務管理難度大幅降低。最近我司入職大量新老師，我一直對新教師培訓的質量不放心，所以制定了很多的規范和檢查機制。但是想想，這些制度，想糊弄也很容易。后來我想明白了，每個組自產（培訓）、自銷（帶課），管理鏈條和時間軸都太長，容易導致前松后崩。現在改為培訓部門和業務部門完全獨立，變為甲乙方關系，業務部門定期評估培訓部門的教師培訓質量，不合格的教師未來會影響自己業績，就拒收。這樣的方式，就把考核期縮短了，并且把責任厘清了。

（5）管控制度設計，要給員工留出足夠的自由度。我認為所有的監管和流程制度設計，都是為了保證最低目標實現的。想靠死的制度把活的人逼到很高的高度，本身就是偽命題，或者不可持續的。監管和壓迫是保底的，激勵才是沖高的。

如果定的目標太高，即使靠高壓監管和壓迫達到這個目標，也不值得高興，因為后續一定會緊接著大量離職，如同拿著槍逼一個普通人也能跑完馬拉松，但跑完基本就廢了。如果用一個詞形容學而思的組織管理，我想用“低功耗”，就是感覺學而思的普通老師并沒有每天都是戰斗狀態，基本只要努努力就能完成指定目標。這樣的組織，長期生命力反而更強。舉個不太恰當的例子，活的最久的，是烏龜……

3. 組織管理的最底層邏輯，是個人成長

上面說的四類人才的主觀感受形式，都是基于組織管理的底層邏輯。但最底層邏輯我沒放上去，我認為是個人成長。這個感受是貫穿于多種組織管理方式的。個人成長是建立在比較底層的安全需求上的主觀感受，所以個人成長對于各類人才都有吸引力。這就是為什么很多人雖然工資不夠高，對公司各種不滿，也能咬牙在公司堅持下去的原因，因為大家對于自身增值是充滿了安全感的，知道自己“只要愿意，可以隨時離開這狗地方，有更好的生活”。

促進成員成長好像是每個組織管理者真心或虛偽的愿望。如何做到呢？很多公司愛搞培訓，密密麻麻的培訓方案確實很誘人，培訓內容也詳實到讓人嘆為觀止，但其實脫離或半脫離實操的培訓，效果其實差的嚇人。我規定我們的培訓邏輯不許超過兩層，主旨不許超過4條，培訓ppt不許超過15頁（連個人簡介和最后的“謝謝”都算上！）。

我常說的是，你講的很high，但你想想下面有多少人在聽，聽的人有多少人理解，理解的人有多少一個月內不忘，不忘的人有多少真正落實。想完了就一點也不high了。所以培訓一方面要“簡單粗暴”切中方法論，另一方面要結合業務推進，螺旋深挖反復搞，每個人都要做講師。重復才是學習的本質，讓學生多輸出是比一味給他輸入更有效的學習方式，我們就是搞教育的，更應該懂這個。

4. 組織管理是軟件，業務模式是硬件。硬件不行，軟件很強，容易死機；軟件不行，硬件很強，效率就很低。很多老板聽完了某大師（有可能是真大師）的課，很激動，回去就改革，結果把自己改死了。

上面我們說到學而思的組織管理主流元素是強吸引+強激勵+中壓迫+弱監管。這套邏輯能在學而思跑通，是建立在學而思培優相對高且穩定的毛利的基礎之上的，所以學而思才能招聘到一定數量的A類人才，并且靠吸引管理；給出足夠誘人的漲薪機制，激勵大多數老師；培優模式續費率天然高，壓迫不會太強；高素質教師+高業績，老師對公司整體滿意，監管不那么重要。

當然這么說也并不是說華山一條路，只能抄學而思或只能干瞪眼。如果主席當年因為老蔣能組織軍隊他只能組織農民而沮喪的話，就沒有后面的奇跡了。我依然見過靠自己的方式組織管理做的很好的大型一對一機構和班課機構。跟誰學也是趟出了不一樣的路。

結語：

以人為本是聽過很多年的話了。以人為本，以人的生存和發展為本。

之前一直不怎么懂，現在慢慢了解了。組織管理，先做到把人當人看。人不是機器，人有情緒，人有訴求，人會犯錯，但人也會制造奇跡！

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