一個教育產品的交付，包括產品設計、獲客轉化、教學輔導和效果交付。環環相扣，最終教育商業要可持續，核心是用戶獲得了預期效果與體驗。在「流量降價、產品同質、客單降低」的大環境下，「服務續費」在延長用戶生命周期，和提升客戶價值（ARPU值）上，起到了關鍵作用。

這次，才鹿重點研究了9家在線教育標桿企業的服務續費職能，他們主要來自K12與青少英語賽道。這9家企業，覆蓋了主流在線產品模式，有「在線大班、在線一對一、在線小班和AI課」。才鹿通過分析、理解該職能的運作邏輯，比較它在不同平臺的績效維度和價值差異，為企業提供一個更寬的視角，來實現更好的職能設計與管理實踐。

以下所有分析結論，均基于才鹿通過公開渠道、自有數據庫與付費數據庫獲取的信息。它們不限于職能說明書、薪酬績效標準、行業HR與人才的訪談。由于研究力量與時間有限，數據完整性、實時性和準確性還有提升空間。我們在已有數據上，結合多年行業經驗，盡力提供客觀參考，有任何不足之處，請大家多多指教。

 

Part 1、什么時候開始，學生有專屬的班主任了？

教育服務崗，比你想象得要難得多

服務續費，在教育行業有很多名稱，比如「輔導老師」「班主任」「學管師」「學習伙伴」「客服」「服務運營」。相比于傳統行業客服職能的「處理售后投訴和挽單」，教育市場的服務續費工作挑戰更大，主要原因有，「服務與付費對象分離、交付復雜性高、周期長和效果外化不穩定」。

輔導監督在學生，效果外化給家長

基于30份職位描述的詞頻分析，我們了解到服務續費職能的服務對象是「學生」，溝通轉化對象是「家長」，核心動作是「督學、答疑、續費」，核心成果有「學習任務完成度」「客戶滿意度」「續費業績」「轉介紹線索」等。我們常說，K12的銷售挑戰較大，因為他們面臨著消費者和付費者分離的情況。這點在服務續費職能，挑戰可能更大。因為他們需要用過程的結果與階段性效果來推進家長的續費與擴科。只有學員保持較高的興趣度、有較好的完課與任務達成率，家長才有可能續費。

個性化、在線化、雙師化，三化推動職能躍進

在傳統行業，客服是一個發展較成熟的職能。但在教育市場，它的年紀并不大。傳統教培線下班課，沒有獨立的班主任或輔導老師。教務與前臺承擔了排課運營、教材和教室的資源管理等行政事務，而學員通常由課程顧問或老師跟進。

服務職能分工精細化的第一里程碑，來自線下K12與青少的個性化企業。由于其高客單、重體驗，需要「學習伙伴」「學管師」深度參與學員課堂后的學習過程。通過個性化輔導和監督環節，加強了用戶課消的節奏，增加了人際的粘性，為續費與轉介紹獲客打下了基礎。第二里程碑，來自「在線教育」讓該職能在「服務容量」上的高速增長。第三里程碑，來自在線班課「雙師」的興起，從此讓大班課也有了輔導老師群體。

 

Part 2、服務續費崗在不同賽道和產品模式下，績效有哪些差異？

服務擴容與用戶多元，在線要求更靈活的服務策略

線上化為服務崗位都帶來了幾何倍數的用戶增長。這需要更大的服務容量和更高的管理經驗。與此同時，最有挑戰的變化是從服務線下同區域特點用戶，轉變成全國多區域特點用戶。面對差異化的學習習慣和續費敏感度，服務人員需要更靈活的服務策略。

“在線服務比線下要有挑戰得多，因為全國各地學員分配不均，家長用戶關注點不同，需要有較大的靈活性。北方的家長就相對容易續費和轉介，性格較豪爽也愿意分享；上海的家長就比較精明，一方面他們見多識廣，選擇多，另一方面，有點喜歡藏私，分享沒有北方積極；廣州的家長就比較關注性價比。”

--- 某在線個性化服務高管

課消第一、續費第二，一對一賺錢是硬道理

在線一對一企業，服務續費職能的第一要務是「課消」。個性化的課包通常較大，周期較長，只有課消進展順利，才能推進二次續費。個性化的高客單，對于續費轉化的銷售影響力要求較高，因此一對一的服務顧問式銷售風格更強。有了「課消」作為基礎績效，「續費」則作為提成獎金的主要來源，「轉介紹」則成為獲取新生的重要渠道之一。

“服務續費對我們來說，是非常重要的職能，從組織價值來說，可以定位“高”級別。從收入來說，我們新生與續費收入比例，大概在4：6 - 3：7。因此，如何黏住用戶，讓用戶持續地學習，并愿意傳播和轉介非常重要。”

--- 某少兒英語在線一對一機構

服務續費負責人

“我們的續費職能在企業的價值定位，我覺得是“中高”級別。營收上，還是新生銷售占比更大，續費收入大概占到總收入的30-40%。比如，我們就不太關注轉介紹，至少這個指標在績效考核中占比只有10-15%。”

--- 某少兒英語在線一對一機構服務續費主管

作業跟進第一、效果外化第二，小班服務最綜合

在線小班，目前主流是一對四或一對六的直播模式。我們需要關注的差異點在于，小班課服務續費職能除了輔導和服務跟進以外，還需要進行組班，要保證小班課學生水平和進度一致，運營難度較高。

一位被采訪的在線雙師班課的輔導老師管理者，則認為：

“在線小班課不需要做過重的輔導續費，班級在4個人的模型下，主講老師過關的話，應該就可以做好續費了。”

而某在線小班課的服務續費骨干反饋：

“服務續費職能，在目前平臺的價值定位非常高，我們前端做得比較輕，很重視產品和服務帶來的口碑轉介。80%的高轉介紹率，不僅降低了獲客成本，對我們業績貢獻比例也很高。我相信這個職能未來會越來越重要，因為最終公司能走多遠還是看產品和服務，而不是營銷。”

輔導答疑第一、考試提分第二，名師的輔導員很給力

在線雙師大班課的興起，為主講老師保障「個性化輔導」和「關鍵效果外化」的輔導老師，逐漸在K12班課中承擔起重要的角色。K12雙師班課的輔導老師，相比于語培賽道的班主任，對于學科背景有更高的要求。

“我自己的孩子在上學而思網校的語文課，輔導老師真的很負責，在學科輔導和效果外化上做得很好。青少語培上，班主任就相對輔導性專業性就弱一些，還是以服務體驗為主。”

--- 某學齡階段的母親反饋

該模式下的職能核心任務是「學習任務的達成與效果外化」，我們看到作業幫、學而思網校、火花思維的班主任的崗位說明中，續費指標的達成并不是核心項。K12學科輔導作為剛需，大班課有名師的稀缺性和影響力，加上輔導環節緊盯作業、復習和測試，學習效果比較容易外化，從而降低了續費與擴科的難度。

產品體驗第一、社群續費第二，AI要有人情味

「AI課」作為2019年興起的假直播模式，主要在青少語培賽道，掀起風口，標桿企業如斑馬英語、叮咚課堂、葡萄英語等。AI課，以錄播課的模式降低了對規模化老師的依賴，以短平快的互動練習和豐富的教材包，吸引黏住用戶，規模化的想象空間大。

由于AI課的產品標準化較高, 前端主要以低價課引流，社群運營方式來轉化新付費用戶，轉化上用戶運營大于銷售影響。由于整體AI課走低客單路線，即使正價課轉化成功，單個用戶的ARPU值也比其他模式要低3-10倍。因此，如何延長付費用戶的生命周期和ARPU值，就落到了產品本身和服務職能上。

“服務續費職能在我們公司是最重要的，但目前挑戰是該模式下的職能比較新，沒有完全可以參考的職能設計，從招聘畫像、薪酬人效、職能發展上，都處于摸索發展狀態。”

--- 某AI課企業HR負責人

標準化了老師影響力的AI課程，產品體驗與互動閉環本身是最直接黏住用戶的武器，斑馬英語是最好的詮釋案例。伴隨更激烈的同質化與低價競爭，要想持續地延長用戶的生命周期，除了產品本身要出色以外，服務也要施展一定的影響力，「如何讓AI課更有人情味」應該是這些企業需要思考與平衡的重要課題。

綜上，產品模式和賽道差異，決定了服務續費職能的績效設計。設計過程中，要回歸產品模式對四大關鍵模塊的要求，答疑、督學、續費、產品，來理清長短板。

1、K12在線大班

名師+直播+輔導，職能最長板在「答疑」「督學」，讓父母看到孩子勤勉做作業的背影和實打實的成績單，續費擴科無壓力。

2、在線一對一

直播+輔導，職能最長板在「督學」「續費」，不讓孩子偷懶，上完每節課，讓家長感受省心省力，才能歡快地簽下續費大單。

3、在線小班

直播+錄播+輔導，職能維度最綜合，強力「督學」讓父母感受到負責任，有趣「產品」讓孩子主動學，“X老師，我們還剩多少節，快續費吧~”

4、AI課

錄播+社群，產品閉環最重要，產品細節要驚艷父母，產品互動要黏住孩子。服務續費，除了像機器人一樣發標準話術以外，給父母階段性的人情味反饋試試，續費都不是事兒（我不是東北媽媽）。

每個模式都有自身必需的特長項，組織設計不能照搬，從業務特點與用戶特點出發的職能設計，更靠譜。

 

Part 3、大團隊管理與流程設計，職能進階的核心能力

服務主管，在保證團隊業績與績效目標達成的基礎上，還要完成個人業績，需要較突出的「帶教培訓」技能和「時間管理」技能。

從主管到經理，值得關注的是，企業對經理的要求，是能勝任「團隊組建」，在「人才選用」上更有經驗。同時，多家企業提到經理需要具備較強的「數據分析能力」，用數據驅動業務效率提升。此外，跨部門的「溝通協作」和「項目管理」技能，也是企業關注的能力點。

最后，企業預期總監級別人才有能力通過「市場洞察」（包括「用戶分析」和「競爭分析」）產出階段性「業務策略」（包括續費、擴科、轉介政策等），以達成關鍵目標。同時，總監人才需要參與「業務流程的設計、再造與優化」，以提升組織效率。

在管理半徑層面，不同模式有一定差異。我們可以看到，在線大班由于規模化程度最高，在同類級別的管理人員數量上，要比其他品類大的多。比如總監級別，在線大班要比在線一對一大2-2.5倍，要比在線小班大2.5-3倍。

服務續費人才，要想成為炙手可熱的香餑餑。有三點建議，專業層面多復盤、多比較、多優化，市場層面敏銳捕捉并產品化用戶的服務需求，管理層面不斷向更大管理半徑進階。服務續費職能雖然年輕，但在教育服務的規模化、數據化與標準化的基礎上，服務背景的人才成為業務掌舵人的前景可期。

 

Part 4、在線大班規模領跑，一對一回歸理性

小班AI穩定跟跑，綜合月薪競爭力明顯，9K/13K/28.9K/46.1K

在進入薪酬分析部分，我們需要說明，本次以研究標桿為出發點，薪酬數據結果整體高于市場水平，請讀者結合平臺發展階段與規模進行合理對標。

在此，我們并沒有在職級內區分更細的階梯，比如主管、高級主管、經理、高級經理，請讀者根據實際情況進行對標。同時，再次強調，本次調研主體均為標桿企業，平均水平可能已處于市場較高水平，請結合自身發展階段與崗位價值進行合理對標。

規模帶來薪酬優勢，大班課總監綜合月薪58.5K（50分位）

2019年是這四個模式關鍵的轉折年。

在以雙師班課為代表的跟誰學盈利上市后，資本、流量、人才持續涌入該賽道。2019-2020年大班的服務職能薪酬增幅較快，主要是在規模不斷擴容的基礎上，浮動薪酬部分有較大提升。

2019年，是在線一對一的黯淡之年，在線一對一的幾家標桿公司均因為持續虧損，且融資不順利，進行了內部的薪酬政策與組織架構調整。一對一的薪酬水平，整體趨于理性，仍處于市場75分位，但已開始落后于大班課。

2019年下半年，AI課進入高速增長階段，但模式較新，薪酬處于跟跑階段，組織結構尚不完整，團隊體量也不足以對標成熟品類，薪酬有較大成長空間。

2019年，小班課放緩增長速度，前端營銷投入、用戶容量都不及大班與AI課，薪酬處于市場50分位，跟跑狀態，有一定成長空間。

專員、主管級別人才在「在線一對一」平臺可以拿到更高的綜合收入，分別為12.75K與16K/月，其中固定和浮動均高于其他模式。但一對一平臺已經渡過了高速增長期，2019年年中開始，眾多一對一平臺為了運營效率提升，大幅調低薪酬激勵，往日繁華不再，趨于理性。

經理、總監級別人才在「在線大班課」可以拿到更有競爭力的綜合收入，主要是因為浮動比例高于其他模式。大班課的規模化經濟，是整體薪酬水平領先的基石。

經理級別的綜合月薪可達29.5K，比其他模式高出1.1-1.2倍；

總監級別，浮動比例可達44%，綜合月薪達到58.5K，比其他模式高出1.3-1.5倍；

再次申明，本次調研主體均為標桿企業，平均水平可能已處于市場較高水平，請結合自身發展階段與崗位價值進行合理對標。

疫情尚未結束，各個平臺已經在熱炒「在線教育的第二春」來臨。從第三方來說，我們期待教育行業基業長青。但2018-2019年被詬病「不健康」的在線教育，并不會因為一場疫情就「健康」。我們相信這個轉機，會來自于教育企業對「高質量增長」的關注與投入，比如單個用戶價值的增長、口碑帶來用戶的增長、單個用戶利潤的增長。而這些內生增長，需要更出色的「服務交付」、更極致的「產品矩陣」與更值得「信賴的品牌」。由此，對「服務續費」職能的研究，開啟了才鹿智庫“2020年教育企業精細化運營的組織研究”系列的開端。

最后，感謝讀到現在的你們。本次職能調研，首次嘗試以「績效薪酬」為視角理解職能設計邏輯，過程中還有很多不足之處，請大家多多指教。才鹿智庫，我們會秉承對教育市場的熱愛，對行業管理原則探尋的堅持，持續提供更多更好的組織研究，支持優秀的組織為教育行業創造價值。

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