疫情之下,普羅大眾的目標是自己和家人能夠健康的活著,而從企業的角度,目標就多了一個,就是保證企業也能夠扛過這場危機。
怎么活?從目前各個企業的生存變化上看,像盒馬叮咚買菜、海底撈等這些延長線上業務的企業,似乎成為了此次疫情中的“網紅”企業。這不禁引發了企業管理者的思考。
未來,發展線上業務,真的會成為大勢所趨?
01
是巨大的機會還是巨大的坑?
企業決策者一定要知道,疫情只是一個影響變量,臨時的變量不應該影響決策的商業邏輯。
比如叮咚買菜,它本身的業務模式沒有因為疫情發生改變,而是疫情下產生的日常生活缺口成全了叮咚的業務模式。再比如釘釘,疫情期間釘釘發揮了極高的價值,但在疫情之前,釘釘作為企業辦公產品,已經成為熱門辦公工具。
盡管當下,政策已經告訴大家“培訓不再需要牌照”,但也不會改變其商業規律。畢竟電商發展了20年,其收益卻不到零售市場的30%。
因此,要在充分發揮業務價值的模式之下,考慮其他更好的形式,而不是盲目轉型。
其二,機構 、企業決策者一定要有清醒的認識。
轉型“線上教育”到底是大勢所趨還是只站在了個人立場上而作出的判斷?是被互聯網洪水般的信息擾亂視線,還是基于現狀對業務的真實判斷?
因此,企業的戰略定位要集中在想做、可做和能做的交集點,是決策者需要花時間精力去思考的事情,讓機構或企業不至于在看似“巨大機會”的背后“踩了坑”,成為行業犧牲者。
02
機構需找準線上線下結合的共生關系
做“線上教育”的門檻是什么?
看似換個教學平臺就能解決的問題,實際上,背后隱藏著教師能力結構、運營經驗模型等隱性區別。
其次,遠水難救近火,有無可能機構準備適應的時間比疫情更長?或者即使順利度過了適應期,那么轉型線上后,如何能夠從業務中迅速調整,定位差異化的競爭優勢,在接下來的“教育爆發性增長”中爭取發展呢?
所以,今天絕大多數機構作出轉型線上的決策,其實質在于“交付服務”,而是一種“讓老用戶別退,讓新用戶蓄進來”的應急求生方式,如此對于長遠發展來講意義并不大。
另一方面,教育培訓是一個行業,品類眾多,教學內容五花八門,從戰略層面來看,究其目的,機構都為最終達到老師教得好學員學得會的效果。
在“教”和“育”中間,具體有哪些是可以線上化、電子化的,哪些是必須要通過真人交互才能完成的,做好區分是必要前提。
比如要分析K12領域,讓一個七八歲的孩子專注的坐在電腦前堅持一個小時的課程,其學習效果可想而知。因此對于k12領域而言,線上教育有一些東西是必須在線下交付的。那么OMO(線上融合線下)的模式,在結合科技手段的同時,更加高效的提供教育服務。
回望過去幾年各行業的發展,我們會發現制造業的產品價格是一路下降的,但醫療和教育服務的價格是持續上升的。這次疫情過后,這個上升的趨勢仍然會持續。
大環境趨勢下,教培機構要不要轉型“線上”是嚴肅的商業決策。
究竟“OMO教育模式”是什么?何種程度的在線化可以讓機構從服務流程、教學流程和學習流程全棧式的發展,找到一個共生關系?

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