疫情之下，普羅大眾的目標是自己和家人能夠健康的活著，而從企業的角度，目標就多了一個，就是保證企業也能夠扛過這場危機。

 

 

怎么活？從目前各個企業的生存變化上看，像盒馬叮咚買菜、海底撈等這些延長線上業務的企業，似乎成為了此次疫情中的“網紅”企業。這不禁引發了企業管理者的思考。

 

未來，發展線上業務，真的會成為大勢所趨？

 

01

是巨大的機會還是巨大的坑？

 

企業決策者一定要知道，疫情只是一個影響變量，臨時的變量不應該影響決策的商業邏輯。

 

比如叮咚買菜，它本身的業務模式沒有因為疫情發生改變，而是疫情下產生的日常生活缺口成全了叮咚的業務模式。再比如釘釘，疫情期間釘釘發揮了極高的價值，但在疫情之前，釘釘作為企業辦公產品，已經成為熱門辦公工具。

 

盡管當下，政策已經告訴大家“培訓不再需要牌照”，但也不會改變其商業規律。畢竟電商發展了20年，其收益卻不到零售市場的30%。

 

因此，要在充分發揮業務價值的模式之下，考慮其他更好的形式，而不是盲目轉型。

 

其二，機構 、企業決策者一定要有清醒的認識。

 

轉型“線上教育”到底是大勢所趨還是只站在了個人立場上而作出的判斷？是被互聯網洪水般的信息擾亂視線，還是基于現狀對業務的真實判斷？

 

因此，企業的戰略定位要集中在想做、可做和能做的交集點，是決策者需要花時間精力去思考的事情，讓機構或企業不至于在看似“巨大機會”的背后“踩了坑”，成為行業犧牲者。

 

02

機構需找準線上線下結合的共生關系

 

做“線上教育”的門檻是什么？

 

看似換個教學平臺就能解決的問題，實際上，背后隱藏著教師能力結構、運營經驗模型等隱性區別。

 

其次，遠水難救近火，有無可能機構準備適應的時間比疫情更長？或者即使順利度過了適應期，那么轉型線上后，如何能夠從業務中迅速調整，定位差異化的競爭優勢，在接下來的“教育爆發性增長”中爭取發展呢？

 

 

所以，今天絕大多數機構作出轉型線上的決策，其實質在于“交付服務”，而是一種“讓老用戶別退，讓新用戶蓄進來”的應急求生方式，如此對于長遠發展來講意義并不大。

 

另一方面，教育培訓是一個行業，品類眾多，教學內容五花八門，從戰略層面來看，究其目的，機構都為最終達到老師教得好學員學得會的效果。

 

在“教”和“育”中間，具體有哪些是可以線上化、電子化的，哪些是必須要通過真人交互才能完成的，做好區分是必要前提。

 

比如要分析K12領域，讓一個七八歲的孩子專注的坐在電腦前堅持一個小時的課程，其學習效果可想而知。因此對于k12領域而言，線上教育有一些東西是必須在線下交付的。那么OMO（線上融合線下）的模式，在結合科技手段的同時，更加高效的提供教育服務。

 

回望過去幾年各行業的發展，我們會發現制造業的產品價格是一路下降的，但醫療和教育服務的價格是持續上升的。這次疫情過后，這個上升的趨勢仍然會持續。

 

大環境趨勢下，教培機構要不要轉型“線上”是嚴肅的商業決策。

 

究竟“OMO教育模式”是什么？何種程度的在線化可以讓機構從服務流程、教學流程和學習流程全棧式的發展，找到一個共生關系？

 

培訓機構將線下轉為線上是新的生機亦是有一個坑？藝步培訓學校管理系統集合學員管理系統、排課軟件、教務管理軟件、掃碼收銀、課程管理系統、家校服務APP、CRM客戶管理于一體的SAAS軟件，是實現培訓教育機構數字化管理，信息化教學，招生營銷一體化的專業智慧校園解決方案。現在注冊可以獲取全套培訓機構招生管理資料一套。