疫情來襲，讓人措手不及，由此同時，教育部下發通知，要求2020年春季學期延遲開學，各培訓機構也按要求取消各類線下課程，紛紛關門歇業，開啟線上課程，但仍然避免不了一些損失。疫情過后，學校壓縮周末和暑假，培訓學校該怎么辦？教育培訓機構需要做好哪些工作？

 

 

第一：疫情過后，課程如何繼續呢？

疫情期間，紛紛轉戰線上課程，一間琴行的老板，在疫情期間，通過專業在線教育平臺為孩子提供免費的線上公益課，這些課程在疫情結束之前并不納入課消，問道這間琴行老板為何這樣做，他給出的解釋是：“很多樂器培訓機構都是第一次開展線上課，沒有任何經驗，不如線上線下1比1復制課程，做好線上課，挽留住學生。”

這樣的做法可能是大多數教育機構負責人的心中所想，在疫情過后，課程如何繼續呢？

筆者給出的建議是，線上上公益課，按照孩子們原先的排課表進行授課，也可以嘗試三次課線上課抵一次課消的做法，盡量將損失降低，疫情過后，嫁接線下課，以此進行課消。

 

第二：如何升級產品，提高機構的抗風險能力？

這次疫情雖然是突發事件，但經歷這次重擊后我們所有教育人都應該要思考一個問題：疫情過去后，如何升級產品，提高機構的抗風險能力？

1、建立備份，如華為的鴻蒙系統，提高抗風險能力。對培訓機構而言，就是讓線上和線下一體化，讓線上成為情人而不是敵人，成為加速器而不是攔路虎。

2、與員工關系提升到一個新高度：伙伴化，互聯化。

3、細化管理

學期細分：一年由一期、二期、三期到四期，或12周，8周，按次數，不按時間；

學費細分：將預收學費與消耗學費、剩余學費分開計算，還有剩余房租、剩余廣告費等，借此建立與收付實現制并行的權責發生制，建立預算和決算制度；

產品細分：含線下和線上，線下分長期主線班和短期主題班，價格至少分二檔；

服務細分：如環境的通風、消毒、保潔、整齊，如家長溝通的例會與課程建設，可以考慮單獨收費或打包收費。

細化管理的基本抓手：聽課（集中在周末）+算賬（教研會、周經營例會）。

4、復盤此次事件，我們哪些做得好？哪些需要改進？我們得到了什么？失去了什么？商業模式需要怎樣的調整？重視疫情之后的心理治療。有條件的企業對員工主動進行，聘請心理醫生，尤其重疫區。對染病員工和家屬分別給予慰問。

5、修復隊伍（如心理關懷），修復當地（2C）和行業（2B）形象。

6、研究社會責任：身為企業，考慮能為國家、為社會再做些什么，也是高尚地刷存在感。研究大家與小家的關系，強化從法人到自然人的社會責任感。

 

第三：線下機構轉線上沒盈利，要繼續做嗎？

做不做看機構對自身的定位：

1、社區機構就不建議長期做，原因是自身定位就是社區店，如果轉型線上，會面臨很多問題，需要增加很多人員；

2、實操型機構也不要貿然嘗試，如：舞蹈、樂器、美術、書法、棋類等機構；

3、轉型線上的好處就是：突破地域限制，擴大招生范圍，降低師資成本；壞處就是競爭異常激烈，做好心理準備；

總結：能做就去做，畢竟線上是一個趨勢，減少資金投入，降低試錯成本。 但是把線上當風口一定會摔成死豬，因為這陣風很快也會過去，你還在上面，可不得摔死。線上機構模式都還沒跑通，都還在賠錢賺吆喝。

轉線上學習，涉及老師操作培訓、課件重新制作、海報宣傳制作、老師和課程顧問合作做學生及家長的工作、財務需要核算優惠和成本，需要做好課前的跟進，課中對老師的能力要求很高，課后對課程顧問的跟進也非常重要，任何一個環節做不好，都有可能導致口碑變差甚至退費，所以線下轉線上，要求很高。

不過當下，線下團隊得轉線上，否則這一關都可能過不了。過了這關，線上線下相結合吧，線上也不是香餑餑，大家苦的要命，也在想辦法往線下走呢，要是沒這疫情，線上機構今年可能都在轉線下。

同時，也可以考慮開拓線上引流課程，專門打造引流課程就不需要那么多的成本了，可以通過社群的方式去做，然后線上轉線下。做一做新的嘗試也沒壞處，一旦做好了，多了一個拓客路徑。

 

第四：疫情到底指明了什么方向呢？怎么做？

1、方向在哪里？

專業，這就是疫情給出的方向。

自然的優勝劣汰之后，業余選手即使存在，也會快速被專業團隊淘汰掉。

專業，主要包含：資質、專業管理、教學質量、服務質量、師資質量、課程體系質量、硬件設施質量。

因為網絡授課的原因，很多低劣的師資不敢出現在家長面前，逐漸就被淘汰了，機構的自身需求也對師資提出了更高的要求

線上市場的開放對線下機構的各方面服務質量發起了挑戰，因為選擇機會的增加，機構要想留住家長，就必須要提高各種質量。這又不同于線下市場的競爭，是由線上市場的師資和價格優勢決定的。

①機構該如何下手抓質量呢？

或許，你認為機構應該針對各個環節去培訓，抓質量，但我的經驗告訴我，以往我們都是如此操作的，但收效甚微，因為我們根本不知道應該怎么去抓，應該抓哪些重點。

②成功的經驗告訴我，我們應該首先從財務入手。

中小教育機構最大的難點就是財務問題，大部分管理者是不懂得財務管理的，尤其是那些由老師轉型自己做機構的老板，更是艱難。

我的建議是做精細化財務管理。

所有的收入和支出按課程進行劃分

日常開支單獨計算

對每個課程進行獨立核算

對每個老師進行統計

根據財務結果制定銷售計劃

根據財務結果分析校區管理問題的主要矛盾點

繪制財務統計圖（很重要，尤其對數據不敏感的老板非常重要）

也許很多老板會說自己原來就是這樣操作的，但不起作用，其實是因為做的不細致，沒有對數據進行深入分析，也沒有通過數據做過細致的計劃，教育機構對財務管理要求非常高，也是管理專業性的體現。

以上就是疫情給我們指出的方向——專業化運營，提高教育市場的準入門檻

 

2、機會又在哪里呢？

內容，是這次疫情過后機構的核心機會。

隨著教育形式的改變，學校教育內容的豐富，家長教育理念的變化，教育內容成為了學校、家長共同需要的核心。

那么，教育內容的方向應該是什么？——智能教育

教育部正在編制《中國智能教育發展方案》，這次線上教育給了教育部非常好的案例。智能教育不僅包括思維意識、硬件更包括內容、方式、基礎和應用。

在內容方面，教育機構可以關注：技術和專業兩個方面。

①技術方面

有能力的機構可以在技術方面進行投入，將已有的比較好的課程體系技術化，做成人工智能教學內容，降低對師資的依賴。

②專業方面

專業方面又可以向兩個方向發展。一是專業的課程體系、課程內容以及師資團隊；二是專業的課程研發能力。課程研發方向看起來雖然短期內無法收到效益，但從中長期來看，優質的教學內容和好賣的課程是非常有前景的。

 

3、做些什么？

①做自媒體

線上招生對于機構的專業性和執行力要求都比線下高，所以很多機構不會做線上市場，只能靠等。隨著“等”的模式失效，機構不得不考慮做線上市場了。

自媒體平臺和專業的教育平臺應該是機構的首選。

無論對于學科教育還是其他類別的教育，都可以嘗試做自媒體，比如：百家號、頭條號、微博、快手、抖音等。運營成功一個自媒體號甚至自媒體矩陣，其帶來的收益或許會超過機構自身賣課的收入。

對于專業的教育平臺，不要排斥新興的公司，只要他們夠專業，就可以合作，他們做成功的欲望更加強烈，服務也能更有針對性，但選擇他們的前提是：夠專業。

②聯系現有學員

聯系學員的目的不是收費（能夠收費當然是最好的），而是保持與學員的聯系，降低退費率的同時，讓家長們知道我們的動態，為疫情過后我們開局做準備。

可以聯系學生做一些小游戲、協助學生完成學校布置的任務等。

③做教研和課改

有能力的機構可以在這個期間狠抓教研和課改，因為招生形式的變化，教育形式的變化，我們的課程要能適應疫情過后的市場變化，也為疫情過后快速開局贏得機會，研發的方向就是智能教育方向。

教育機構面臨著自然淘汰，也迎來了重大發展機遇，能不能抓的住機會，就看你在做什么。

從長期來看，本次疫情危機也未見得全是壞事，這段時間也恰恰是機構進行產品更新，服務升級、團隊組織架構自我迭代的好時期。今后，教育培訓行業定會朝著更加規范化、線上線下集體發力的方向發展。

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