【沙盤場景】

“我做了一周地推，來了60個學員到訪體驗，就是留不住，轉化只有9個，這可怎么辦才好”

山東淄博某舞蹈機構的李校長在總結了機構暑期地推數據后，不禁發出了這樣的感嘆……

【沙盤解讀】

對教培機構而言，假如校區在實現引流后的學員流失率過高，那相信其在后續運營層面上必然困難，因為該部分學員與家長到訪或體驗后，對機構的服務印象已經形成且不易改變。

參考黑貓投訴呈現出的數據反饋，在家長選擇終止對機構付費的主要原因中，個人對機構的主觀意見占到78%的比例。這其中，對教學結果不滿意、對服務工作不滿意以及深度需求轉移又呈現出很大權重，而三點中，因“對服務不滿意”導致流失的學員數量則又一直處在領先位置。

事實上，尤其是標榜“小而美”的中小教培機構，服務是其對大機構競爭的最有利武器之一。做好服務某種意義上也成為了區隔目前高度同質化機構業態的重要標識。

所以說，如何做好服務這一命題，應當一直是中小機構必須聚焦的優化維度之一。今天的教學教研沙盤，校長邦也將為中小校校長分享一套可落地的五維服務升級模型。

【觀點提煉】

通常，中小校在進行教學服務的過程中教學及教務團隊多流于家校粘性的維護上而缺乏系統的全維度職責定位。在五維服務升級模型中，機構的服務職能則被劃為五個明確的能力域，包括了“標準服務、服務文化、服務聚焦、應對能力、職權能力”。完成五個能力域的升級，機構的服務質量也將更上一個臺階。

一、標準服務

標準服務是五維服務模型中的核心內容，是機構開展服務的關鍵目標。完成標準服務的三點要求是：

（一）客戶為重。管理學大師彼得·德魯克認為，企業只有客戶一個中心、一個出發點。沒有客戶，企業就失去了存在的意義。因此，客戶為重也必然是服務模型當中的最基本行為準則。

（二）持續性服務。學員與家長的每一個問題，工作人員都能夠認真對待，校區進行服務的目的一定不只是讓學員與家長滿意一次，而是每一次接觸都可以帶來良好地體驗。

（三）穩定性服務。服務流程統一標準，校區每位教師在對家長進行服務的過程中都能夠以穩定的質量讓家長與學員放心。

二、服務文化

服務文化建立在共同企業價值觀的基礎上。在這一維度，好未來提出的一套觀點就是很好的研討藍本。在好未來內部，有“三句話”是任何一位工作人員都耳熟能詳的原則：

第一句話，教不好學生等于搶錢。

第二句話，不靠口碑招來的學生不受人尊敬。

第三句話，客戶不親的學校沒有未來。

作為教培校長，假如沒有創造如此文化氛圍的想法與能力，機構的前景必然堪憂。借鑒好未來的觀點，在做好教培機構服務文化落地的過程中，有四點內容必須注意：

（一）明確學校的服務愿景與價值觀。中小機構設置愿景與價值觀時，條文本身必須要認知統一、簡介易記。所有的人都能理解，那我們的價值觀也不贏太多啊，三四條即可就可以了，那么就是第一步。

（二）服務文化顯化。校區的服務文化必須要以直觀的視覺形式張貼在文化墻上，在保證校區伙伴服務流程清晰可依的基礎上，讓家長的每次到訪都能感受到機構的服務文化。

（三）服務文化的制度保障。對應上文中標準服務中的“穩定性”，機構在每一個標準化服務時間的基礎上，都必須有相應的考核標準，而保證校區的服務團隊可以按照這樣的標準去要求自己，并將優秀的行為傳遞給家長與學員。

（四）服務文化激勵。對于向家長提供了優秀服務的個人，校長也要拿出激勵措施，同時在正式的工作場景中，如晨會、晚會、或者內部會議時，樹立起先進典型，并安排經驗分享。同時，部分服務明星的照片也要做上墻處理，從而營造出良好的校區服務氛圍。

三、服務聚焦

服務聚焦要求校區始終緊抓家長需求的重點，高標準服務的同時也能依據家長的個性化需求調整服務的方向。

服務聚焦最關鍵的一點是從“核心、內部、外部”三個視角進行深度的客戶分。

核心因素一定是家長與學員在機構學習的最大訴求。該種訴求不是恒定不變的，舉例說明，家長帶學員到校學習國畫，本來的想法是磨練學員心性，但學員在學習過程中表現出了畫畫的天賦，得到了教師的認可，此時家長的訴求是否會從“性格培養”轉變為“專業發展”，這就團隊成員在服務需要及時探究，并給出新的解決方案。

自我因素則是學員現在狀態的基本盤；外部因素則是家庭狀態、所處環境、父母的期望等等。

四、應對能力

應對能力是在服務聚焦的前提下，面對家長需求的迅速反應能力以及在滿足家長需求時展現出的服務態度。

服務團隊的應對能力育成可以從兩方面入手：

（一）提升服務團隊的傾聽能力。校區服務團隊在與家長溝通的過程當中，通過適當點頭、適當微笑、適當重復家長話語，幾個簡單的動作，就可以使其感受到作為老師，“我”在認真聽“你”講話。而在其心情欠佳時，也要通過表示同情和遷移，起拉近彼此之間的距離。

（二）洞察家長的需求。這一點也同樣要求服務團隊具有深度分析需求的能力。家長在并未察覺自己忽略的需求時，一位優秀的校區服務者，通過深度分析，已經草擬了向其提供服務的思路與方向，此時，機構可以創造的就是一種增值服務。

五、職權能力

一個極為典型的案例是“海底撈”，其服務員通常都享有贈送菜品、服務券的權限，更好地滿足顧客的訴求而優化品牌一貫強大的服務能力。

校長也完全可以參照海底撈的模式通過向一線服務團隊賦予相應的服務權限，整體提升機構的服務水平。

落地職權能力提升，校長必須要注意做好權限標準的共創。銷售、教師、教務團隊對家長有怎樣的優惠標準，可以給予優惠政策的家長畫像應當具有哪些要素等等。

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