文章來源于微藍(lán)老師 ，作者微藍(lán)老師

2020年，對于大多數(shù)教培校長來說，是一場噩夢。

當(dāng)大家充滿著對新的一年的期許時(shí)，一場疫情，打亂了所有人的腳步。

一時(shí)間整個(gè)行業(yè)陷入了負(fù)面，韋博英語跑路、IT培訓(xùn)貴族兄弟連宣布破產(chǎn)，頭部企業(yè)紛紛轉(zhuǎn)變矛頭，用線上低價(jià)課程爭奪流量。

而這一切對于三四線的線下教培機(jī)構(gòu)來說，無疑是致命的打擊。

待交的房租、現(xiàn)金流的匱乏以及家長的退費(fèi)、老師的工資，這些就如一顆懸在頭上的巨石，隨時(shí)壓垮校長們最后的心理防線。

教培領(lǐng)域的你，如果還在忙著優(yōu)化局部細(xì)節(jié)，今天多招一個(gè)人、明天出一個(gè)營銷活動(dòng)，而不是優(yōu)化企業(yè)戰(zhàn)略，那么你將很難擺脫價(jià)格戰(zhàn)的宿命，難以從當(dāng)下的困局中走出。

如果給你3種選擇，你會(huì)選哪個(gè)？

1、改變引流轉(zhuǎn)化方式，銷售額從1億變成1.2億；

2、收購?fù)纫?guī)模的競爭對手，銷售額從1億變成2億；

3、戰(zhàn)略優(yōu)化，銷售額從1億變成幾百億；

大家可能都不約而同選擇了最后一種，但如何選對戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)這樣的銷售額呢？

好的戰(zhàn)略都符合“集中性”和“協(xié)調(diào)性”

全世界戰(zhàn)略研究先驅(qū)人物理查德·魯梅爾特在《好戰(zhàn)略，壞戰(zhàn)略》一書中提到：

“好戰(zhàn)略不僅能敦促我們實(shí)現(xiàn)某個(gè)目標(biāo)或愿景，還能清楚認(rèn)識(shí)到當(dāng)前的挑戰(zhàn)，并提供應(yīng)對挑戰(zhàn)的途徑。挑戰(zhàn)越大，好戰(zhàn)略就越需要集中和協(xié)調(diào)。”

所謂的集中，就是確定形勢中的一兩個(gè)關(guān)鍵問題，也就是找出能夠讓你事半功倍的“著力點(diǎn)”，然后集中資源與行動(dòng)將其解決。

 

僅僅集中是不夠的，還需要進(jìn)行協(xié)調(diào)。協(xié)調(diào)就是圍繞一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)，優(yōu)化整合資源，綜合利用多種有利因素，從而打造環(huán)環(huán)相扣的系統(tǒng)，有效避免戰(zhàn)術(shù)之間的沖突和搶奪資源等現(xiàn)象的出現(xiàn)。

第一次海灣戰(zhàn)中，美國的“沙漠風(fēng)暴行動(dòng)”，就是運(yùn)用了出乎意料的“左勾拳”戰(zhàn)略大獲全勝。施瓦茨科普夫?qū)⑦@次行動(dòng)的成功，歸結(jié)為先鋒部隊(duì)、輔助性部隊(duì)及襲擊者的完美配合。

為什么很多企業(yè)制定了戰(zhàn)略，但是效果不明顯呢？主要有下面三個(gè)原因：

1

將目標(biāo)和戰(zhàn)略等同

很多教培機(jī)構(gòu)管理者，在開會(huì)制定下一年的戰(zhàn)略時(shí)，一般會(huì)出現(xiàn)以下的情況：

• 2020年我們的戰(zhàn)略目標(biāo)是年收益100W；
• 成為區(qū)域第一；
• 不達(dá)目的誓不罷休的精神；

這些戰(zhàn)略規(guī)劃，只是提出了一些結(jié)果、業(yè)績目標(biāo)或是任務(wù)清單，而并沒有制定具體的行動(dòng)方案。

真正的戰(zhàn)略就像一個(gè)杠桿，是為了解決企業(yè)前進(jìn)道路上的主要障礙，然后判斷哪個(gè)方面的路徑是最有效的，從而集中資源為之奮斗。

2

沒有重點(diǎn)，只空喊口號(hào)

戰(zhàn)略達(dá)不到預(yù)期的效果，還有一個(gè)原因是管理者將各種目標(biāo)羅列在一起，雜亂無章，像大雜燴一樣沒有重點(diǎn)。

比如有的K12機(jī)構(gòu)，從小學(xué)到高中全學(xué)段都有業(yè)務(wù)，于此同時(shí)該校還將人才培養(yǎng)及學(xué)校的加盟擴(kuò)張目標(biāo)，放在了自己的戰(zhàn)略規(guī)劃里。

當(dāng)被問及該品牌的戰(zhàn)略時(shí)，校長提出了5大戰(zhàn)略，12項(xiàng)戰(zhàn)術(shù)和30個(gè)行動(dòng)步驟。

幾百頁的PPT，看起來很有系統(tǒng)，實(shí)則很難取得有效的成績。

從留學(xué)品牌做起的新通教育，在留學(xué)市場增速放緩時(shí)，果斷出手進(jìn)入早幼教賽道。

2017年10月確定主攻學(xué)前教育板塊戰(zhàn)略思路，12月就組建了新通幼教集團(tuán)，到2019年7月，園區(qū)數(shù)量達(dá)到12家。

由于戰(zhàn)略重點(diǎn)清晰，新通早幼的布局開展迅速，并且趕上了國家鼓勵(lì)二胎政策的紅利期。

3

目標(biāo)沖突，各自為戰(zhàn)

在當(dāng)?shù)赜卸嗉曳中５男ｉL，對于這一點(diǎn)會(huì)深有感觸。

由于校區(qū)間業(yè)務(wù)和目標(biāo)相互沖突，會(huì)出現(xiàn)搶生源的情況。而且老校因?yàn)闀r(shí)間長，有口碑積累，往往會(huì)擠壓和排擠新校。

校區(qū)間良性競爭本來是好事，但是由于領(lǐng)導(dǎo)者在戰(zhàn)略部署中，沒有合理的分配資源，導(dǎo)致校區(qū)間因?yàn)橐獙?shí)現(xiàn)自己的業(yè)績，各自為戰(zhàn)，惡性競爭。

于是，有些分校校長惱怒，一氣之下帶著整個(gè)分校的團(tuán)隊(duì)和學(xué)生出走。這使得機(jī)構(gòu)陷入極大的被動(dòng)中，有些機(jī)構(gòu)因?yàn)榻?jīng)不起這樣的震蕩，3年都緩不過勁來。

集中優(yōu)勢兵力，殲滅敵人

 

 

商場如戰(zhàn)場，要想突圍就必須學(xué)會(huì)用戰(zhàn)略破局。

疫情之下，多家知名品牌教培機(jī)構(gòu)”倒下“，教培行業(yè)一時(shí)間哀鴻遍野。在不確定的形勢下，領(lǐng)導(dǎo)者如何做才能力挽狂瀾，絕處逢生呢？可以利用聚焦戰(zhàn)略和差異化定位，切入關(guān)鍵市場， 將所有資源all-in。具體做法如下：

 

1

尋找聚焦戰(zhàn)略

戰(zhàn)略的核心就是聚焦，即將足夠的資源集中到其中一個(gè)目標(biāo)上來實(shí)現(xiàn)突破。

2013年新東方業(yè)績遭遇嚴(yán)重的滑鐵盧，第二季度虧損1580萬美元。新東方被YY叫板，并且關(guān)停了近20個(gè)教學(xué)中心。

面對此次危機(jī)，新東方是如何應(yīng)對的呢？

1）戰(zhàn)略調(diào)整，回歸教育本質(zhì)

俞敏洪在反思過程中總結(jié)出新東方為了增長犯了兩個(gè)錯(cuò)誤：一個(gè)是依賴營銷；一個(gè)是盲目開校區(qū)。

2015年新東方制定了“一切以教學(xué)質(zhì)量和教學(xué)產(chǎn)品”為核心的戰(zhàn)略，所有戰(zhàn)術(shù)和指標(biāo)皆以此戰(zhàn)略為中心。而這個(gè)做法，為新東方之后的發(fā)展奠定了基礎(chǔ)，也穩(wěn)定了人心。

俞敏洪在《我曾走在崩潰的邊緣》中總結(jié)這段經(jīng)歷：

“事情的本質(zhì)做對了，好的結(jié)果自然會(huì)來。很多人做事情時(shí)，往往沒有抓住最關(guān)鍵因素。”

2015年新東方全部回歸教學(xué)之路，重新設(shè)計(jì)考核機(jī)制，幫助新東方走出迷霧。

2）抓住關(guān)鍵市場，all-in投入

2013年之前，新東方的主營業(yè)務(wù)是出國留學(xué)業(yè)務(wù)，而業(yè)績下滑嚴(yán)重之后，新東方也開始逐漸地將業(yè)務(wù)重心轉(zhuǎn)移為K12業(yè)務(wù)。

俞敏洪對K12業(yè)務(wù)不余遺力地投入，使得新東方趕上了全國K12培訓(xùn)市場爆發(fā)節(jié)點(diǎn)，而K12業(yè)務(wù)也成為新東方第二個(gè)二十年的增長引擎。

新東方在面臨2013年企業(yè)危機(jī)時(shí)，及時(shí)使用了聚焦戰(zhàn)略——將戰(zhàn)略目標(biāo)從增長轉(zhuǎn)移到教學(xué)，業(yè)務(wù)重心從出國留學(xué)轉(zhuǎn)移到K12業(yè)務(wù)，成功地跨越了第一曲線，在新的增勢市場的帶動(dòng)下，穩(wěn)定發(fā)展。

2

找到差異化定位，實(shí)現(xiàn)單點(diǎn)突破

特勞特在《定位》一書中這樣來闡述定位的內(nèi)涵：

“定位的定義就是如何讓你在潛在客戶的心智中與眾不同。”

差異化的定位不是去創(chuàng)造某種新的、不同的事物，而是去操控心智中已經(jīng)存在的認(rèn)知，去重組已存在的關(guān)聯(lián)認(rèn)知。

某知名品牌機(jī)構(gòu)，就是通過差異化定位——聚焦大班課，另辟蹊徑取得突破的。

2016年當(dāng)新東方等頭部機(jī)構(gòu)，還在猶豫如何布局線上教育的時(shí)候。該機(jī)構(gòu)避開了鋒芒，果斷定位在線K12大班課。

5年時(shí)間，該機(jī)構(gòu)一課已經(jīng)升級(jí)到2.0版本，而融資近5個(gè)億，讓其成為了在線教育的頭部之一。

該機(jī)構(gòu)的成功在一開始切入市場時(shí)，沒有去搶占一對一和小班課。抓住大班課的定位，投入所有資源單點(diǎn)突破。

在提到這一決策時(shí)，其創(chuàng)始人無不感慨地說：

“我內(nèi)心信奉一個(gè)觀點(diǎn)：就是正確地決策往往都是艱難地決策。天道酬勤，守正出奇就是我們做事的思路和方式。"

找著力點(diǎn)，協(xié)調(diào)連貫才能達(dá)到指數(shù)增長

戰(zhàn)略確定后，要想發(fā)揮最大的力量，必須要靠組織內(nèi)外協(xié)調(diào)一致。具體如何去做呢？

1

資源確定，利用連貫性設(shè)計(jì)思維，巧妙占位

有效的戰(zhàn)略都是設(shè)計(jì)出來的。具體核心步驟有三點(diǎn)：預(yù)先策劃、預(yù)料市場趨勢和設(shè)計(jì)協(xié)調(diào)的行動(dòng)。

舉個(gè)例子，我是如何在一個(gè)五線城市，用3個(gè)月時(shí)間實(shí)現(xiàn)0-100人的突破，全年?duì)I收300W+。

1）預(yù)先策劃

在進(jìn)駐五線城市之前，我們首先對該城市進(jìn)行了1個(gè)月的調(diào)研。發(fā)現(xiàn)該城市教培機(jī)構(gòu)處于原始階段。

這主要體現(xiàn)在：機(jī)構(gòu)收費(fèi)低、管理亂、學(xué)生不分年級(jí)補(bǔ)習(xí)等。

與此同時(shí)，該地區(qū)沒有區(qū)域龍頭品牌。

我們針對該地區(qū)的公立學(xué)校和政府教育政策進(jìn)行了研究，最終選定在成績前三的公辦學(xué)校對面扎根。

2）預(yù)料市場趨勢

在我們進(jìn)駐該五線城市時(shí)，我們對市場需求進(jìn)行了預(yù)估。

家長對于孩子教育意識(shí)，越來越強(qiáng)烈。

并且隨著80后家長的更迭，區(qū)域家長對于教育消費(fèi)的投入有上升趨勢。

所以我們當(dāng)時(shí)定位就是定位K12教育，采用的是名師小班化路線。

3）布局連貫有序

接下來我們對一整年的工作進(jìn)行了布局：

• 第一步：用1個(gè)月時(shí)間將校區(qū)裝修完畢；
• 第二步：制定寒假招生學(xué)科和方案；
• 第三步：開展線下營銷活動(dòng)；
• 第四步：開展寒假課程及研學(xué)活動(dòng)；
• 第五步：新春開學(xué)招生方案及目標(biāo)；

我們的定價(jià)是當(dāng)?shù)仄渌麢C(jī)構(gòu)的3-4倍，寒假招生40人左右。開春返校教學(xué)效果突出，在3月份人數(shù)就達(dá)到了100人。

營銷政策沒有采取低價(jià)引流，全部都是正價(jià)課。

我總結(jié)此次開校區(qū)成功的原因：提早布局，時(shí)機(jī)把握充分，每一步環(huán)環(huán)相扣。

2

找到著力點(diǎn)，發(fā)揮杠桿作用

李叫獸在《朋友圈的尖子生》提到：

“一個(gè)好戰(zhàn)略能夠發(fā)揮的強(qiáng)大杠桿效應(yīng)，會(huì)超過任何一個(gè)廣告人、銷售員等所能貢獻(xiàn)的最大力量的極限。”

加多寶把涼茶從藥品用品市場剝離，定位”怕上火“，創(chuàng)建了新品類，使得銷售額從不到1億，變成了幾百億。

由此可見，要找到戰(zhàn)略支點(diǎn)，才能夠真正發(fā)揮杠桿作用。如下圖：

 

 

2020年，疫情期間我?guī)头隽藥资医膛鄼C(jī)構(gòu)進(jìn)行破局。其中一家機(jī)構(gòu)破局速度非常快，僅用2個(gè)半月時(shí)間共營收50W+。

我在復(fù)盤整個(gè)過程中發(fā)現(xiàn)，成功的原因是因?yàn)樽プ×藘蓚€(gè)重要著力點(diǎn)，使得整體戰(zhàn)略發(fā)生了杠桿作用，從而讓結(jié)果高出了預(yù)期。

1）舍九取一，抓住關(guān)鍵盈利業(yè)務(wù)

這家機(jī)構(gòu)是做K12課程的，業(yè)務(wù)繁雜而且針對多學(xué)段。

然而這家機(jī)構(gòu)初中學(xué)生占比為60%以上。因?yàn)楫?dāng)?shù)刂攸c(diǎn)高中只有一家，競爭激烈。

在找到我之前，他只是進(jìn)行了線上的維護(hù)，并沒有進(jìn)行耗課。

于是，我果斷和他梳理了，學(xué)校的盈利業(yè)務(wù)，發(fā)現(xiàn)初四畢業(yè)班的需求就最大的。

所以，我們將主要突破口放在了初四學(xué)齡段上。主要進(jìn)行線上一對一和小班授課，正價(jià)招生1個(gè)月新招學(xué)生102人，營收30W+。

很多時(shí)候，什么都想要的結(jié)果就是什么都得不到。

抓住關(guān)鍵著力點(diǎn)，才能解決整個(gè)校區(qū)的生存問題。

2）抓住新需求，果斷行動(dòng)

解決生存問題后，我們又進(jìn)行了市場調(diào)研，發(fā)現(xiàn)當(dāng)?shù)赜變簣@沒有進(jìn)行線上授課。

而家長已經(jīng)開始復(fù)工，不愿意讓小孩在家只是玩，尤其是幼兒園大班的家長非常著急。

于是我們發(fā)現(xiàn)了市場的新需求，用了2周時(shí)間進(jìn)行方案的梳理，并將課程定位在注意力訓(xùn)練等方面。

1個(gè)半月后，新招生85人，進(jìn)行線上一對一和一對三的課程，營收20W+。

因?yàn)檎业搅苏_的戰(zhàn)略支點(diǎn)，該機(jī)構(gòu)才能夠從生存困難到解決生存問題，到現(xiàn)在開始良性發(fā)展。

【總結(jié)】

危機(jī)面前，很多教培校長為了急于擺脫困境，往往采取了殺雞取卵的做法。

這些不僅不能破局，還加速了企業(yè)死亡的命運(yùn)。

那么教培校長應(yīng)該如何利用好戰(zhàn)略來幫助自己的學(xué)校，突出重圍獲得核心競爭優(yōu)勢呢？

具體要把握好以下4點(diǎn)：

1、尋找聚焦戰(zhàn)略。

2、找到差異化定位，實(shí)現(xiàn)單點(diǎn)突破。

3、在資源一定情況下，利用連貫性設(shè)計(jì)思維，巧妙占位。

4、找到著力點(diǎn)，發(fā)揮杠桿作用。

比起低價(jià)引流，好戰(zhàn)略才是教培機(jī)構(gòu)“疫后重生”的利劍藝步培訓(xùn)學(xué)校管理系統(tǒng)集合學(xué)員管理系統(tǒng)、排課軟件、教務(wù)管理軟件、掃碼收銀、課程管理系統(tǒng)、家校服務(wù)APP、CRM客戶管理于一體的SAAS軟件，是實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)教育機(jī)構(gòu)數(shù)字化管理，信息化教學(xué)，招生營銷一體化的專業(yè)智慧校園解決方案。現(xiàn)在注冊可以獲取全套培訓(xùn)機(jī)構(gòu)招生管理資料一套。