文章來源于微藍老師 ,作者微藍老師
2020年,對于大多數教培校長來說,是一場噩夢。
當大家充滿著對新的一年的期許時,一場疫情,打亂了所有人的腳步。
一時間整個行業陷入了負面,韋博英語跑路、IT培訓貴族兄弟連宣布破產,頭部企業紛紛轉變矛頭,用線上低價課程爭奪流量。
而這一切對于三四線的線下教培機構來說,無疑是致命的打擊。
待交的房租、現金流的匱乏以及家長的退費、老師的工資,這些就如一顆懸在頭上的巨石,隨時壓垮校長們最后的心理防線。
教培領域的你,如果還在忙著優化局部細節,今天多招一個人、明天出一個營銷活動,而不是優化企業戰略,那么你將很難擺脫價格戰的宿命,難以從當下的困局中走出。
如果給你3種選擇,你會選哪個?
1、改變引流轉化方式,銷售額從1億變成1.2億;
2、收購同等規模的競爭對手,銷售額從1億變成2億;
3、戰略優化,銷售額從1億變成幾百億;
大家可能都不約而同選擇了最后一種,但如何選對戰略實現這樣的銷售額呢?
好的戰略都符合“集中性”和“協調性”
全世界戰略研究先驅人物理查德·魯梅爾特在《好戰略,壞戰略》一書中提到:
“好戰略不僅能敦促我們實現某個目標或愿景,還能清楚認識到當前的挑戰,并提供應對挑戰的途徑。挑戰越大,好戰略就越需要集中和協調。”
所謂的集中,就是確定形勢中的一兩個關鍵問題,也就是找出能夠讓你事半功倍的“著力點”,然后集中資源與行動將其解決。

僅僅集中是不夠的,還需要進行協調。協調就是圍繞一個戰略目標,優化整合資源,綜合利用多種有利因素,從而打造環環相扣的系統,有效避免戰術之間的沖突和搶奪資源等現象的出現。
第一次海灣戰中,美國的“沙漠風暴行動”,就是運用了出乎意料的“左勾拳”戰略大獲全勝。施瓦茨科普夫將這次行動的成功,歸結為先鋒部隊、輔助性部隊及襲擊者的完美配合。
為什么很多企業制定了戰略,但是效果不明顯呢?主要有下面三個原因:
1
將目標和戰略等同
很多教培機構管理者,在開會制定下一年的戰略時,一般會出現以下的情況:
- 2020年我們的戰略目標是年收益100W;
- 成為區域第一;
- 不達目的誓不罷休的精神;
這些戰略規劃,只是提出了一些結果、業績目標或是任務清單,而并沒有制定具體的行動方案。
真正的戰略就像一個杠桿,是為了解決企業前進道路上的主要障礙,然后判斷哪個方面的路徑是最有效的,從而集中資源為之奮斗。
2
沒有重點,只空喊口號
戰略達不到預期的效果,還有一個原因是管理者將各種目標羅列在一起,雜亂無章,像大雜燴一樣沒有重點。
比如有的K12機構,從小學到高中全學段都有業務,于此同時該校還將人才培養及學校的加盟擴張目標,放在了自己的戰略規劃里。
當被問及該品牌的戰略時,校長提出了5大戰略,12項戰術和30個行動步驟。
幾百頁的PPT,看起來很有系統,實則很難取得有效的成績。
從留學品牌做起的新通教育,在留學市場增速放緩時,果斷出手進入早幼教賽道。
2017年10月確定主攻學前教育板塊戰略思路,12月就組建了新通幼教集團,到2019年7月,園區數量達到12家。
由于戰略重點清晰,新通早幼的布局開展迅速,并且趕上了國家鼓勵二胎政策的紅利期。
3
目標沖突,各自為戰
在當地有多家分校的校長,對于這一點會深有感觸。
由于校區間業務和目標相互沖突,會出現搶生源的情況。而且老校因為時間長,有口碑積累,往往會擠壓和排擠新校。
校區間良性競爭本來是好事,但是由于領導者在戰略部署中,沒有合理的分配資源,導致校區間因為要實現自己的業績,各自為戰,惡性競爭。
于是,有些分校校長惱怒,一氣之下帶著整個分校的團隊和學生出走。這使得機構陷入極大的被動中,有些機構因為經不起這樣的震蕩,3年都緩不過勁來。
集中優勢兵力,殲滅敵人
商場如戰場,要想突圍就必須學會用戰略破局。
疫情之下,多家知名品牌教培機構”倒下“,教培行業一時間哀鴻遍野。在不確定的形勢下,領導者如何做才能力挽狂瀾,絕處逢生呢?可以利用聚焦戰略和差異化定位,切入關鍵市場, 將所有資源all-in。具體做法如下:

1
尋找聚焦戰略
戰略的核心就是聚焦,即將足夠的資源集中到其中一個目標上來實現突破。
2013年新東方業績遭遇嚴重的滑鐵盧,第二季度虧損1580萬美元。新東方被YY叫板,并且關停了近20個教學中心。
面對此次危機,新東方是如何應對的呢?
1)戰略調整,回歸教育本質
俞敏洪在反思過程中總結出新東方為了增長犯了兩個錯誤:一個是依賴營銷;一個是盲目開校區。
2015年新東方制定了“一切以教學質量和教學產品”為核心的戰略,所有戰術和指標皆以此戰略為中心。而這個做法,為新東方之后的發展奠定了基礎,也穩定了人心。
俞敏洪在《我曾走在崩潰的邊緣》中總結這段經歷:
“事情的本質做對了,好的結果自然會來。很多人做事情時,往往沒有抓住最關鍵因素。”
2015年新東方全部回歸教學之路,重新設計考核機制,幫助新東方走出迷霧。
2)抓住關鍵市場,all-in投入
2013年之前,新東方的主營業務是出國留學業務,而業績下滑嚴重之后,新東方也開始逐漸地將業務重心轉移為K12業務。
俞敏洪對K12業務不余遺力地投入,使得新東方趕上了全國K12培訓市場爆發節點,而K12業務也成為新東方第二個二十年的增長引擎。
新東方在面臨2013年企業危機時,及時使用了聚焦戰略——將戰略目標從增長轉移到教學,業務重心從出國留學轉移到K12業務,成功地跨越了第一曲線,在新的增勢市場的帶動下,穩定發展。
2
找到差異化定位,實現單點突破
特勞特在《定位》一書中這樣來闡述定位的內涵:
“定位的定義就是如何讓你在潛在客戶的心智中與眾不同。”
差異化的定位不是去創造某種新的、不同的事物,而是去操控心智中已經存在的認知,去重組已存在的關聯認知。
某知名品牌機構,就是通過差異化定位——聚焦大班課,另辟蹊徑取得突破的。
2016年當新東方等頭部機構,還在猶豫如何布局線上教育的時候。該機構避開了鋒芒,果斷定位在線K12大班課。
5年時間,該機構一課已經升級到2.0版本,而融資近5個億,讓其成為了在線教育的頭部之一。
該機構的成功在一開始切入市場時,沒有去搶占一對一和小班課。抓住大班課的定位,投入所有資源單點突破。
在提到這一決策時,其創始人無不感慨地說:
“我內心信奉一個觀點:就是正確地決策往往都是艱難地決策。天道酬勤,守正出奇就是我們做事的思路和方式。"
找著力點,協調連貫才能達到指數增長
戰略確定后,要想發揮最大的力量,必須要靠組織內外協調一致。具體如何去做呢?
1
資源確定,利用連貫性設計思維,巧妙占位
有效的戰略都是設計出來的。具體核心步驟有三點:預先策劃、預料市場趨勢和設計協調的行動。
舉個例子,我是如何在一個五線城市,用3個月時間實現0-100人的突破,全年營收300W+。
1)預先策劃
在進駐五線城市之前,我們首先對該城市進行了1個月的調研。發現該城市教培機構處于原始階段。
這主要體現在:機構收費低、管理亂、學生不分年級補習等。
與此同時,該地區沒有區域龍頭品牌。
我們針對該地區的公立學校和政府教育政策進行了研究,最終選定在成績前三的公辦學校對面扎根。
2)預料市場趨勢
在我們進駐該五線城市時,我們對市場需求進行了預估。
家長對于孩子教育意識,越來越強烈。
并且隨著80后家長的更迭,區域家長對于教育消費的投入有上升趨勢。
所以我們當時定位就是定位K12教育,采用的是名師小班化路線。
3)布局連貫有序
接下來我們對一整年的工作進行了布局:
- 第一步:用1個月時間將校區裝修完畢;
- 第二步:制定寒假招生學科和方案;
- 第三步:開展線下營銷活動;
- 第四步:開展寒假課程及研學活動;
- 第五步:新春開學招生方案及目標;
我們的定價是當地其他機構的3-4倍,寒假招生40人左右。開春返校教學效果突出,在3月份人數就達到了100人。
營銷政策沒有采取低價引流,全部都是正價課。
我總結此次開校區成功的原因:提早布局,時機把握充分,每一步環環相扣。
2
找到著力點,發揮杠桿作用
李叫獸在《朋友圈的尖子生》提到:
“一個好戰略能夠發揮的強大杠桿效應,會超過任何一個廣告人、銷售員等所能貢獻的最大力量的極限。”
加多寶把涼茶從藥品用品市場剝離,定位”怕上火“,創建了新品類,使得銷售額從不到1億,變成了幾百億。
由此可見,要找到戰略支點,才能夠真正發揮杠桿作用。如下圖:
2020年,疫情期間我幫扶了幾十家教培機構進行破局。其中一家機構破局速度非常快,僅用2個半月時間共營收50W+。
我在復盤整個過程中發現,成功的原因是因為抓住了兩個重要著力點,使得整體戰略發生了杠桿作用,從而讓結果高出了預期。
1)舍九取一,抓住關鍵盈利業務
這家機構是做K12課程的,業務繁雜而且針對多學段。
然而這家機構初中學生占比為60%以上。因為當地重點高中只有一家,競爭激烈。
在找到我之前,他只是進行了線上的維護,并沒有進行耗課。
于是,我果斷和他梳理了,學校的盈利業務,發現初四畢業班的需求就最大的。
所以,我們將主要突破口放在了初四學齡段上。主要進行線上一對一和小班授課,正價招生1個月新招學生102人,營收30W+。
很多時候,什么都想要的結果就是什么都得不到。
抓住關鍵著力點,才能解決整個校區的生存問題。
2)抓住新需求,果斷行動
解決生存問題后,我們又進行了市場調研,發現當地幼兒園沒有進行線上授課。
而家長已經開始復工,不愿意讓小孩在家只是玩,尤其是幼兒園大班的家長非常著急。
于是我們發現了市場的新需求,用了2周時間進行方案的梳理,并將課程定位在注意力訓練等方面。
1個半月后,新招生85人,進行線上一對一和一對三的課程,營收20W+。
因為找到了正確的戰略支點,該機構才能夠從生存困難到解決生存問題,到現在開始良性發展。
【總結】
危機面前,很多教培校長為了急于擺脫困境,往往采取了殺雞取卵的做法。
這些不僅不能破局,還加速了企業死亡的命運。
那么教培校長應該如何利用好戰略來幫助自己的學校,突出重圍獲得核心競爭優勢呢?
具體要把握好以下4點:
1、尋找聚焦戰略。
2、找到差異化定位,實現單點突破。
3、在資源一定情況下,利用連貫性設計思維,巧妙占位。
4、找到著力點,發揮杠桿作用。
比起低價引流,好戰略才是教培機構“疫后重生”的利劍藝步培訓學校管理系統集合學員管理系統、排課軟件、教務管理軟件、掃碼收銀、課程管理系統、家校服務APP、CRM客戶管理于一體的SAAS軟件,是實現培訓教育機構數字化管理,信息化教學,招生營銷一體化的專業智慧校園解決方案。現在注冊可以獲取全套培訓機構招生管理資料一套。藝步,與30000家素質教育機構同行
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