文章來源于微藍老師 ，作者微藍老師

2020年，對于大多數教培校長來說，是一場噩夢。

當大家充滿著對新的一年的期許時，一場疫情，打亂了所有人的腳步。

一時間整個行業陷入了負面，韋博英語跑路、IT培訓貴族兄弟連宣布破產，頭部企業紛紛轉變矛頭，用線上低價課程爭奪流量。

而這一切對于三四線的線下教培機構來說，無疑是致命的打擊。

待交的房租、現金流的匱乏以及家長的退費、老師的工資，這些就如一顆懸在頭上的巨石，隨時壓垮校長們最后的心理防線。

教培領域的你，如果還在忙著優化局部細節，今天多招一個人、明天出一個營銷活動，而不是優化企業戰略，那么你將很難擺脫價格戰的宿命，難以從當下的困局中走出。

如果給你3種選擇，你會選哪個？

1、改變引流轉化方式，銷售額從1億變成1.2億；

2、收購同等規模的競爭對手，銷售額從1億變成2億；

3、戰略優化，銷售額從1億變成幾百億；

大家可能都不約而同選擇了最后一種，但如何選對戰略實現這樣的銷售額呢？

好的戰略都符合“集中性”和“協調性”

全世界戰略研究先驅人物理查德·魯梅爾特在《好戰略，壞戰略》一書中提到：

“好戰略不僅能敦促我們實現某個目標或愿景，還能清楚認識到當前的挑戰，并提供應對挑戰的途徑。挑戰越大，好戰略就越需要集中和協調。”

所謂的集中，就是確定形勢中的一兩個關鍵問題，也就是找出能夠讓你事半功倍的“著力點”，然后集中資源與行動將其解決。

 

僅僅集中是不夠的，還需要進行協調。協調就是圍繞一個戰略目標，優化整合資源，綜合利用多種有利因素，從而打造環環相扣的系統，有效避免戰術之間的沖突和搶奪資源等現象的出現。

第一次海灣戰中，美國的“沙漠風暴行動”，就是運用了出乎意料的“左勾拳”戰略大獲全勝。施瓦茨科普夫將這次行動的成功，歸結為先鋒部隊、輔助性部隊及襲擊者的完美配合。

為什么很多企業制定了戰略，但是效果不明顯呢？主要有下面三個原因：

1

將目標和戰略等同

很多教培機構管理者，在開會制定下一年的戰略時，一般會出現以下的情況：

• 2020年我們的戰略目標是年收益100W；
• 成為區域第一；
• 不達目的誓不罷休的精神；

這些戰略規劃，只是提出了一些結果、業績目標或是任務清單，而并沒有制定具體的行動方案。

真正的戰略就像一個杠桿，是為了解決企業前進道路上的主要障礙，然后判斷哪個方面的路徑是最有效的，從而集中資源為之奮斗。

2

沒有重點，只空喊口號

戰略達不到預期的效果，還有一個原因是管理者將各種目標羅列在一起，雜亂無章，像大雜燴一樣沒有重點。

比如有的K12機構，從小學到高中全學段都有業務，于此同時該校還將人才培養及學校的加盟擴張目標，放在了自己的戰略規劃里。

當被問及該品牌的戰略時，校長提出了5大戰略，12項戰術和30個行動步驟。

幾百頁的PPT，看起來很有系統，實則很難取得有效的成績。

從留學品牌做起的新通教育，在留學市場增速放緩時，果斷出手進入早幼教賽道。

2017年10月確定主攻學前教育板塊戰略思路，12月就組建了新通幼教集團，到2019年7月，園區數量達到12家。

由于戰略重點清晰，新通早幼的布局開展迅速，并且趕上了國家鼓勵二胎政策的紅利期。

3

目標沖突，各自為戰

在當地有多家分校的校長，對于這一點會深有感觸。

由于校區間業務和目標相互沖突，會出現搶生源的情況。而且老校因為時間長，有口碑積累，往往會擠壓和排擠新校。

校區間良性競爭本來是好事，但是由于領導者在戰略部署中，沒有合理的分配資源，導致校區間因為要實現自己的業績，各自為戰，惡性競爭。

于是，有些分校校長惱怒，一氣之下帶著整個分校的團隊和學生出走。這使得機構陷入極大的被動中，有些機構因為經不起這樣的震蕩，3年都緩不過勁來。

集中優勢兵力，殲滅敵人

 

 

商場如戰場，要想突圍就必須學會用戰略破局。

疫情之下，多家知名品牌教培機構”倒下“，教培行業一時間哀鴻遍野。在不確定的形勢下，領導者如何做才能力挽狂瀾，絕處逢生呢？可以利用聚焦戰略和差異化定位，切入關鍵市場， 將所有資源all-in。具體做法如下：

 

1

尋找聚焦戰略

戰略的核心就是聚焦，即將足夠的資源集中到其中一個目標上來實現突破。

2013年新東方業績遭遇嚴重的滑鐵盧，第二季度虧損1580萬美元。新東方被YY叫板，并且關停了近20個教學中心。

面對此次危機，新東方是如何應對的呢？

1）戰略調整，回歸教育本質

俞敏洪在反思過程中總結出新東方為了增長犯了兩個錯誤：一個是依賴營銷；一個是盲目開校區。

2015年新東方制定了“一切以教學質量和教學產品”為核心的戰略，所有戰術和指標皆以此戰略為中心。而這個做法，為新東方之后的發展奠定了基礎，也穩定了人心。

俞敏洪在《我曾走在崩潰的邊緣》中總結這段經歷：

“事情的本質做對了，好的結果自然會來。很多人做事情時，往往沒有抓住最關鍵因素。”

2015年新東方全部回歸教學之路，重新設計考核機制，幫助新東方走出迷霧。

2）抓住關鍵市場，all-in投入

2013年之前，新東方的主營業務是出國留學業務，而業績下滑嚴重之后，新東方也開始逐漸地將業務重心轉移為K12業務。

俞敏洪對K12業務不余遺力地投入，使得新東方趕上了全國K12培訓市場爆發節點，而K12業務也成為新東方第二個二十年的增長引擎。

新東方在面臨2013年企業危機時，及時使用了聚焦戰略——將戰略目標從增長轉移到教學，業務重心從出國留學轉移到K12業務，成功地跨越了第一曲線，在新的增勢市場的帶動下，穩定發展。

2

找到差異化定位，實現單點突破

特勞特在《定位》一書中這樣來闡述定位的內涵：

“定位的定義就是如何讓你在潛在客戶的心智中與眾不同。”

差異化的定位不是去創造某種新的、不同的事物，而是去操控心智中已經存在的認知，去重組已存在的關聯認知。

某知名品牌機構，就是通過差異化定位——聚焦大班課，另辟蹊徑取得突破的。

2016年當新東方等頭部機構，還在猶豫如何布局線上教育的時候。該機構避開了鋒芒，果斷定位在線K12大班課。

5年時間，該機構一課已經升級到2.0版本，而融資近5個億，讓其成為了在線教育的頭部之一。

該機構的成功在一開始切入市場時，沒有去搶占一對一和小班課。抓住大班課的定位，投入所有資源單點突破。

在提到這一決策時，其創始人無不感慨地說：

“我內心信奉一個觀點：就是正確地決策往往都是艱難地決策。天道酬勤，守正出奇就是我們做事的思路和方式。"

找著力點，協調連貫才能達到指數增長

戰略確定后，要想發揮最大的力量，必須要靠組織內外協調一致。具體如何去做呢？

1

資源確定，利用連貫性設計思維，巧妙占位

有效的戰略都是設計出來的。具體核心步驟有三點：預先策劃、預料市場趨勢和設計協調的行動。

舉個例子，我是如何在一個五線城市，用3個月時間實現0-100人的突破，全年營收300W+。

1）預先策劃

在進駐五線城市之前，我們首先對該城市進行了1個月的調研。發現該城市教培機構處于原始階段。

這主要體現在：機構收費低、管理亂、學生不分年級補習等。

與此同時，該地區沒有區域龍頭品牌。

我們針對該地區的公立學校和政府教育政策進行了研究，最終選定在成績前三的公辦學校對面扎根。

2）預料市場趨勢

在我們進駐該五線城市時，我們對市場需求進行了預估。

家長對于孩子教育意識，越來越強烈。

并且隨著80后家長的更迭，區域家長對于教育消費的投入有上升趨勢。

所以我們當時定位就是定位K12教育，采用的是名師小班化路線。

3）布局連貫有序

接下來我們對一整年的工作進行了布局：

• 第一步：用1個月時間將校區裝修完畢；
• 第二步：制定寒假招生學科和方案；
• 第三步：開展線下營銷活動；
• 第四步：開展寒假課程及研學活動；
• 第五步：新春開學招生方案及目標；

我們的定價是當地其他機構的3-4倍，寒假招生40人左右。開春返校教學效果突出，在3月份人數就達到了100人。

營銷政策沒有采取低價引流，全部都是正價課。

我總結此次開校區成功的原因：提早布局，時機把握充分，每一步環環相扣。

2

找到著力點，發揮杠桿作用

李叫獸在《朋友圈的尖子生》提到：

“一個好戰略能夠發揮的強大杠桿效應，會超過任何一個廣告人、銷售員等所能貢獻的最大力量的極限。”

加多寶把涼茶從藥品用品市場剝離，定位”怕上火“，創建了新品類，使得銷售額從不到1億，變成了幾百億。

由此可見，要找到戰略支點，才能夠真正發揮杠桿作用。如下圖：

 

 

2020年，疫情期間我幫扶了幾十家教培機構進行破局。其中一家機構破局速度非常快，僅用2個半月時間共營收50W+。

我在復盤整個過程中發現，成功的原因是因為抓住了兩個重要著力點，使得整體戰略發生了杠桿作用，從而讓結果高出了預期。

1）舍九取一，抓住關鍵盈利業務

這家機構是做K12課程的，業務繁雜而且針對多學段。

然而這家機構初中學生占比為60%以上。因為當地重點高中只有一家，競爭激烈。

在找到我之前，他只是進行了線上的維護，并沒有進行耗課。

于是，我果斷和他梳理了，學校的盈利業務，發現初四畢業班的需求就最大的。

所以，我們將主要突破口放在了初四學齡段上。主要進行線上一對一和小班授課，正價招生1個月新招學生102人，營收30W+。

很多時候，什么都想要的結果就是什么都得不到。

抓住關鍵著力點，才能解決整個校區的生存問題。

2）抓住新需求，果斷行動

解決生存問題后，我們又進行了市場調研，發現當地幼兒園沒有進行線上授課。

而家長已經開始復工，不愿意讓小孩在家只是玩，尤其是幼兒園大班的家長非常著急。

于是我們發現了市場的新需求，用了2周時間進行方案的梳理，并將課程定位在注意力訓練等方面。

1個半月后，新招生85人，進行線上一對一和一對三的課程，營收20W+。

因為找到了正確的戰略支點，該機構才能夠從生存困難到解決生存問題，到現在開始良性發展。

【總結】

危機面前，很多教培校長為了急于擺脫困境，往往采取了殺雞取卵的做法。

這些不僅不能破局，還加速了企業死亡的命運。

那么教培校長應該如何利用好戰略來幫助自己的學校，突出重圍獲得核心競爭優勢呢？

具體要把握好以下4點：

1、尋找聚焦戰略。

2、找到差異化定位，實現單點突破。

3、在資源一定情況下，利用連貫性設計思維，巧妙占位。

4、找到著力點，發揮杠桿作用。

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