在經濟下行與危機時期,教育培訓機構要熬過寒冬,“活命”即“現金為王”,這是一個教育培訓機構生存的常識,也是應對困境之策。

現金為王
所謂現金為王是指現金流為王,經營性現金流為王,而不是現金本身。一個教育培訓機構只要現金不斷,哪怕是暫時虧損也死不了。
中國很多企業只關注前面兩個指標——銷售收入多少,賺了多少錢,很少有教育培訓機構在年報時提經營性現金流。
有的專家認為,在經濟下行時期,現金流比利潤重要10倍,比收入重要20倍,因為所有熬不過去的教育培訓機構都是死在現金流短缺上。
現金為王:經營性現金流的十大策略
1、保住現金流
教育培訓機構首先是保住銷售收入,一切以市場為核心,加大全員營銷,讓所有員工都在自己崗位上為營銷做出貢獻,人人都關注教育培訓機構的經營績效,以保證銷售收入增長不滑坡。收入是保持現金流的前提。沒有銷售收入,失去了市場,也就失去了現金流的來源。
其次,一定要認識到現金流來自于客戶,來自于最有價值、最忠誠的老客戶。所以,大家必須要關注以下幾點:
① 要去研究不受經濟周期影響的消費者或客戶是誰
② 轉型與消費升級中需求強勁的客戶
③ 新型消費需求旺盛的客戶
④ 維系關注老客戶、忠誠客戶
一定要注意老客戶、忠誠客戶,他們是危機關頭的“白米飯”。在教育培訓機構高速成長時期,可以靠新客戶來替代老客戶,但是,經濟危機時期沒有那么多新客戶,只有回歸到吃老客戶的飯,謂之“啃老”,這是真正的衣食父母,最后的口糧,最終的底。
當然不是簡單去守住市場,而是既要守又要進攻:
守是指守住老客戶、忠誠客戶;進攻是指挖掘最有價值的新客戶和具有潛力的新客戶。
2、強化應收賬款回收與管理
教育培訓機構一個是應收賬款,一個是賒銷,一個是存貨,這三個要素要上升到老板的思維范疇里面去。
① 強化應收賬款回收與管理
在危機關頭一定要強化應收賬款,比如,華為當年應收賬款大,導致現金流緊張,為此,公司高層專門成立回收賬款領導小組:
第一,每個人要扛責任,要把錢拿回來,先不顧成本把錢拿回來落袋為安再說。
第二,加大對應收賬款的回收力度和激勵力度,收回來,給重獎。因為在危機關頭,客戶的現金是有限的,是要去“搶”錢的,你“搶”到了,競爭對手就沒錢了。
3、籌劃剝離可變現的非核心資產
教育培訓機構危機關頭,手上有無可變現的非核心資產救急,是防止企業“猝死”的關鍵。
① 籌劃剝離可變現的非核心資產,落袋為安,資產穩定變現
比如,華為國際化的時候,賣了3COM,40億美金,補充了現金流,但是后來有錢以后,又把它收回來。
這種資產叫“救心丸”,真到了差一口氣的時候,“一把”賣掉,補上這口氣。
“救心丸”是要預先籌劃的,中國很多企業缺乏這種意識,到了關鍵時刻,現金流短缺的時候,沒有可變現的資產,沒有“救心丸”,只能臨時賣,臨時賣全是賤賣,100億的資產,換10億現金也得賣。
② 做減法
剔除、退出虧損業務,削去“長尾”業務(長尾消耗資源,只貢獻很少收入),精簡產品組合。這個時候要做減法,大膽做減法、主動做減法。
4、拓寬并創新融資模式與渠道,幫助消費者或客戶融資
要有多種融資渠道。在融資上一般要注意兩點:
①融資渠道不能太單一
融資渠道太單一,風險太大,很容易遇到問題,要創新并拓寬融資模式與渠道。
5、深入分析研究定價策略,挖掘有價格彈性的客戶群
教育培訓機構危機時期的定價策略是要差異化的:
① 對具有獨特優勢、較強市場地位和品牌影響力且消費者愿意購買的自有品牌產品,價格不要亂動,維持價格穩定不變。因為調價會傷害客戶,降價會傷害品牌。
② 對極度紅海的競品及價格敏感的產品,這時候不要被動降價,而要主動降價,預先降價,吸引預算降低的消費者,薄利多銷,迅速回籠資金,也不影響品牌。
現在很多人在紅海和價格敏感的產品上,往往是被動降價。這就輸了,因為人家已經把現金都搶走了。
客戶兜里只有這一百元錢,搶得快,你拿走了,別人就沒有了;搶得慢,錢已經沒有了,降價也沒用。
6、創新強化資金風險管理
要強化風險管理意識。風險管理意識主要是幾個:
① 資金短缺的風險,原先很多中國企業家不覺得自己缺錢,這一輪的股市下跌以后,真正讓大家覺得缺錢,覺得現金太重要了。
② 投資與使用效率的風險,很多人沒有這方面的風險意識,亂投,盲目多元化,拿著錢不當回事,隨便撒錢。
③ 投資與使用安全風險。
④ 建立風險意識的制度保障。
7、捂緊錢口袋
教育培訓機構削減管理費用及不當開支,反對鋪張浪費。錢多的時候,為了發展,不顧一切,隨便花;現在,要捂緊錢口袋,削減管理費用和開支,省著花。
8、與銀行與投資人高層建立有效溝通渠道與信賴關系,給予銀行及投資人以未來發展信心
教育培訓機構不能只跟業務員打交道,還是要跟高層建立有效的溝通渠道和信賴關系。要跟高層進行溝通,建立直接關系,讓他知道這個企業的資金和經營都暫時斷不了。
企業最怕的是,到點錢就被銀行給劃走了,很多企業都是死在這個方面。同時,一定要給予銀行及投資人未來發展的信心。這個時候,對未來要有自信,要有規劃。
企業最怕的是股東全是短期逐利。短期逐利一定會出現兩個現象:
一是天天逼著要賺錢,即使遇到金融危機,也天天逼著要,著急,天天逼,給你巨大的壓力。
二是內功練不起來,天天讓你去搏殺,不能讓你去養精蓄銳。所以,要找到具有長期戰略眼光的投資人。
9、以產品與服務的持續創新(新技術、新功能、新體驗),激發消費者購買動機
教育培訓機構以產品與服務的持續創新(新技術、新功能、新體驗),激發消費者購買動機,永遠是贏得市場與消費者、保護利潤率、獲得充足現金流的最有力杠桿與終極武器。
所謂的現金為王也好,所謂的過冬也好,其實最本質的東西還是回歸到差異化的產品與服務,這是最過硬的。只要有高性價比的好產品,一定會有人買單。所以,這個時候恰恰要加大對產品服務的創新,而不能減少。
危機面前兩個東西不能減:一個是對產品服務的創新投入不能減;二是人才的收入不能減,當然這種收入是指總收入,可能減少短期收入,但是要增加股權激勵和長期激勵。
危機時,教育培訓機構不能減少核心人才的收入,減收入的話,人才是一定要走的,這個時候恰恰要適度提高待遇,吸納行業里面的優秀人才加盟。
所以,教育培訓機構不是簡單裁人,而是要把優秀人才吸納進來,因為這個時候所有行業都不好,優秀的人才都愿意出來,人才的代價是最低的,恰恰要加大激勵。
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