當下的市場環境，無論是大集團還是小公司，都要求企業管理者不光要懂產品更要懂股權。

股權分得好，可以助力企業吸引人才、資本與資源，共同做大蛋糕，成就“創業故事與中國合伙人”，分不好股權，不但做不大蛋糕，反而可能導致“中國散伙人”的結局。

也許有人會說，做股權激勵是大型跨國公司、上市公司、大型龍頭企業的事，對于中小型企業，甚至剛剛起步的小企業來說，談股權激勵太早了！

然而事實并非如此，企業越小，越要進行股權激勵，因為和大企業相比，小企業一無資金，二無品牌，只有做好股權激勵，才能吸引和留住人才，進而獲得經營資金！

 

1、格局決定結局，做股權分配要趁早

在企業股權激勵發展歷程中，華為的股權激勵堪稱經典：

1990年，初創期的華為面臨著擴大再生產和提高研發能力的雙重需求。然而無論是迅速占有更多的市場份額還是通過提高研發投入增強自主產權能力都需要大筆資金。起步的華為也有融資難的問題擺在面前。

基于此，同時期華為采取股票激勵計劃，以1元的股票發行價格，按照稅后利潤的15%作為紅利向內部發行股票。

到2000年，華為經營管理遇到困難，在接受大量關于服務器、路由器等系統巨額訂單的同時，還面臨著老員工懈怠、核心員工出走問題。

為了解決資金和激勵問題，華為再次進行調整，實施期權激勵，主要強調股票的增值與分紅，激勵對象不再享有表決權，同時強調員工離職的激勵福利喪失。該類期權的行權期限以4年為周期，每年四分之一，而且從初創期的全員激勵走向了核心技術員工以及管理層的重點激勵方向上。

2003年，SARS危機致使通信行業的出口受到嚴重影響，華為員工出走等現象也在發生。

為了進一步強化股權激勵的效果，吸引和留住核心人才，華為再一次調整股權機制。此次調整后的股權激勵計劃明確了配股鎖定期，員工一旦離開期權即作廢。該計劃的實施讓當時的“員工出走”現象得到了一定程度的緩解。

 

對于如今的人們來說，公司是公司，個人是個人，不能混為一談。所以在工作的時候，很多人都是將自己事情做好，不出錯就可以了。而任正非將股權分給員工這種做法，就相當于是讓員工做了自己的老板，員工的思想因獲得股權而產生變化，會比之前做普通員工的時候更加努力。

并且大企業也是從小公司開始的，在華為沒有背景，也沒有資源的時候，想要得到人才留住人才，這種股權模式，無疑也是幫助華為留下以及招攬了不少人才。

華為成立至今，股權激勵制度已經在華為內部運行了長達27年之久，并在不同時期，適時的調整持股人權利構成、引入期權分配機制。

直到現在，為人津津樂道的是：華為成功的背后，股權激勵制度發揮了很大作用。

所以企業股權激勵做得早做得好，對于企業發展至關重要。但是，股權激勵應該怎么做呢？

 

2、股權分配什么時候分？如何分？

拿教培機構來說，很多機構在早期創業階段，可能由于資金不足，或者其他原因，會找到一位跟自己相熟的，志同道合的朋友一起創業，你拿一部分資金，我拿一部分資金，賺到錢，再按照比例分，這是比較早期的合伙人股權制度。

那么像這種早期的合伙人股權要如何分配呢？在早期股權分配之時，需要注意哪些問題呢？

總結一下，股權分配有兩點需要注意：

1、盡量不要平均分配，設立一個大股東多個小股東，保證重大事項的決策權在一個人手中。

2、股權和最終利益分配不一定要按照相同比例，這樣在保證決策的同時，更激勵股權人。

為什么這么做呢？

首先，企業的創立初期，矛盾并未顯現，大家的目標更容易趨向一致，股東們更愿意為公司獲得更好的發展而貢獻力量，有時甚至吃點虧也心甘情愿。

不過，當公司順利渡過生存期，對核心持股團隊的考驗才真正開始。正因為平均分配的持股人都有話語權，在公司核心問題的決策上，只有當全部合伙人的意見達成一致，公司決策才有可能推進下去。

所以，平均分的架構在之后的決策中容易產生僵局，當無法達成一致，時間一長可能會影響公司運營，最終走向解散。

所以，股權分配不要做平均分。

其次，股權和最終利益分配可以按照不等比例來執行，大股東通過股權占比把話語權掌握在自己手中，而分紅時大家平均分，看似大股東在分紅方面略微“吃虧”，但公司重要決策權都在自己手中，少了管理矛盾、決策拖延，從長遠的公司發展角度來說，反而是更有利的。

 

3、當機構面臨再發展，新股東如何引入？

就像前面提到的華為的例子，企業處在發展不同階段時，勢必要解決新問題，加入新成員，也為了激勵新的核心人員，也有可能會考慮新的股東的引入，那么這時候正確的股東引入機制是什么呢？

馬云老師曾說過，創業維艱的解藥是團隊，一個人的想叫夢想，是做夢的想，一群人的想叫理想，是理性的想。

為什么阿里巴巴在非典期間抗壓能力這么強，就是因為在這之前，馬云老師在阿里剛成立時找到了蔡崇信老師早早布局股權機制，將“十八羅漢”的目標、利益捆綁在一起。

當企業想讓新員工更有動力，更有歸屬感，明確奮斗方向，可以以引入新股東的方式實現。

最常見的引入機制比如：

1、直接持股，把一部分股權直接分給新成員，此時他就成了企業自然人股東

2、間接持股，將新成員引入到企業持股平臺，成為持股平臺的有限合伙人，但有限合伙人并不直接持有企業股權，而是通過持股平臺間接持有股份

其中，間接持股是比較鼓勵的，那什么叫“持股平臺”呢？

持股平臺，是指自然人并不是直接持股主體公司，而是通過一個平臺來間接持有主體公司的股權，這個用于間接持股的平臺就是持股平臺。

因為通過持股平臺持股，股權人沒有表決權，只有分紅權，因此這種分配方式一方面激勵員工，另一方面保障大股東在企業決策中的話語權。更重要的是，如果中途有股東離開，股權直接收回就可以了。

除了間接持股這種方式以外，還有一種分配方式，就是期權。

期權可以理解成另外一種方式的股權持股，把承諾給到員工的這部分股權，分成幾個階段來實施，并且企業大股東可以設立員工業績目標，考察完成目標情況，來分配具體的股權比例。

舉個例子：

大股東想要拿出3000萬股的期權分配給員工，分3年來實施，并且每一年的期權分配比例根據員工業績目標完成比例相一致，那么假設第一年員工業績承諾實現了80%，那么他可以行權的期權數量計算方式是：3000萬股/3*80%=800萬股

員工工作業績與行權數量掛鉤的期權分配的設計，相比直接分配更能實現考察員工工作能力的效果，這能從一定程度上滿足按勞分配和激勵員工。并且這種做法在法律層面也能獲得更好的保障。

 

4、股權期權分配要避開哪些“坑”？

從創業者的角度或者從公司管理角度來講，大多數老板更愿意接受大股東百分百持股的分配方式。但是落到公司實際發展角度來講，要求一個普通員工要有主人翁意識，是有些蒼白無力的。

這時可以采用的股權方式是核心團隊分股權、員工分期權的激勵辦法。并且在實施辦法之前，需要明確引入新的持股股東會帶來的問題。

比如，當企業發生類似引進外部投資，新增辦公場所等一些大的事件的時候，那么這項決策需要全體股東簽字，事情處理流程方面比較麻煩。

再者，引入持股股東較多之后，一旦出現意見分歧或者不配合決策的時候，會對公司運營帶來一定的阻礙。

所以建議各機構管理者，在要具體實施股權分配機制之前，一定要認真考慮這些未來可能發生的負面因素。

所以，權衡三種持股方式，可以選擇核心團隊的三五個人作為直接持股股東。剩下的業務團隊也需要激勵、激勵人數從三五個人達到十幾或幾十個人的時候，可以實施期權激勵制度，或者間接持股方式。

這樣做的好處是，一方面，核心股東的話語權決策權不被分散。另一方面，隨著激勵員工數量的增加，或隨著時間的推移，中途有員工離開團隊時，間接持股機制更方便操作，只需要在持股平臺上，把股權收回即可。

 

那么期權激勵做免費贈與還是付費授予呢？

有句話說：免費的東西來得容易反而不在乎，另一方面，免費贈與期權的做法也泯滅了它本身設立的初衷，即吸引留住企業人才，和對信任公司、愿意和公司共同成長的成員的鼓勵。

所以綜合兩種情況，建議各位校長在設置期權時，實行投資型的期權授予更好一些。

總而言之：

第一，做股權分配首先要趁早；其次，對于核心團隊不超過5個人時，可以考慮直接股權，想要激勵其他員工的，可以設置期權方式，一方面盡量避免核心管理者話語權問題，另一方面可以有效激勵員工，與公司共同成長。

 

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