與上面的組織結構框架比，發展到規摸化經營后，培訓機構的框架也就比較繁瑣了，所以作為培訓機構，一定要有最優化的組織框架，這樣才能保證機構的穩步前行，注意最優化不是一步到新東方集團的這個機構，而是最合適自己的，記住，初創的培訓機構組織機構越簡單越好。

目 錄

一、做好機構組織框架

二、明晰校長權責

三、用人的方法

四、管理的四大精髓

五、學校管理細則（方案）

管理就是把復雜的問題簡單化，混亂的事情規劃化——通用電器公司總裁杰克·韋爾奇

談到管理，肯定有很多大佬可以脫口成章，各個都像哲學家，說得你云里霧里盲點頭。但是管理并不是這些大道理就可以解決的問題。

老子說：“治大國如烹小鮮。”意思是治理國家，就好像在烹煎小魚一樣，不能常常去翻動它，否則就會將魚煎得支離破碎。企業管理也一樣，管理的最高境界是讓員工感受不到管理者的存在，讓員工甘愿為企業實現自我價值。

其實這個道理和我們常說的放風箏一樣，管理者就等于是風箏的操控著，員工是風箏。要想讓風箏飛得高，就必須有技巧的牽扯，拉太緊，風箏飛不起來;拉太松，風箏又會飛走。只有在一放一拉中，風箏才可以飛得高。管理者既要給員工自由度，做到大膽授權，讓他有更多的發展空間，;又要對員工有相對的控制力，適當的介入、檢查、討論、溝通、幫助，讓當風箏下滑的時候，隨時糾正員工的錯誤行為，真正做到管控有度。

1

做好機構組織框架

這個組織框架一般是初創機構的組織結構

這是培訓機構初創時期發展的組織結構

這是培訓機構發展時期的組織機構

這是逐步完善后的培訓機構框架

一般來說，學校的組織架構該如何搭建呢？

首先

一個正常運營，教職員工眾多的學校一定會設置一名總校長，另外會在加上兩名副校長。

這兩位副校長一個是主外的業務校長，另一個則是主內的行政副校長。這兩位副校長直接對總校長負責。這三位校長作為學校的決策層。

其次

決策層下設六大職能部門。

分別為對內：行政部、人力資源部、財務部。對外：市場部、教學部、銷售部。行政部、人力資源部對行政副校長負責。市場部、教學部、銷售部對業務副校長負責。財務部直接對總校長負責。這六大部門總監為學校高層。

再次

各大總監下設各部門主管。

例如教學部有語文組主管、英語組主管等。市場部有咨詢師組主管、招生組主管等。這些主管為學校的中層人員。

第四

與六大部門總監平行的職位為各分校校長。

分校下設市場組、教學組和服務組。這些組的主管與總部的主管平級，都是學校中層人員。

最后

一個學校在總部框架搭建齊全后，協調后就能合理有序的進行展開工作了。

當然很多校長會說，學校怎么可能招聘這么多崗位。但話是這么說，很多崗位可以由一個人先兼著做，學校做大后在做細就行了。

駱駝網這個案例不一定適用所有的機構，但是主體的框架設置一般都是這樣的搭建的。但是作為初期創辦的培訓機構，千萬別追求結構的完善，除非你有足夠的后續資金，學校運營狀況非常良好。

我們再看一下新東方的組織框架：

2

明晰校長權責

 

“用人要疑，疑人可用”才是現代社會的用人觀，它通過制度、制衡、監督、控制，避免“好人”經不住誘惑而犯錯誤，讓“壞人”找不到犯錯的機會而成為“好人”。

總結一下，我覺得學校里有以下5件事是只有校長能做的。

1.制訂戰略

確保為學校制定了與業務運營相適配的戰略(當然，這需要與其他團隊成員溝通調整，閉門造車是很危險的)。

2.做好溝通

確保將學校的戰略清晰地傳遞給管理層的每一個成員，并進一步擴展至整個組織。每個人都應該同樣清楚地了解到必須做的事。

3.招聘人才

把正確的人安排在正確的崗位上。

4.掃除障礙

為工作團隊清除工作道路上的障礙，讓他們能各施其能。

5.籌集資金

確保學校有充足的資本去完成目標(如果不夠，就要想辦法找錢)。

另外一定要明白員工為什么跟著你干？

1.團隊對領導人也有考驗

一個團隊好不好，首先作為核心人物你的老板做得正不正，你做得不正，這個團隊肯定會散掉。首先他們會觀察你，第一你是不是一個斤斤計較的一個人，你大不大度，如果是一個小肚雞腸的人，一有風吹草動，他們肯定就會離你而去。第二點你對人真不真誠，你對你的部下真不真誠。如果你對你的部下內心不真誠，你會在你的言行上表現出來。我自我感覺，我的缺點很多，但我對我的部下很真誠，這樣彼此容易建立一種信任。

2.弄明白員工為什么要跟你干

作為我就要琢磨員工，他為什么要跟著我干?感情有時候有不可替代性，除了感情因素之外，他跟著你干主要追求什么?要仔細羅列，能羅列出幾十點，但我認為其中兩點是最重要的：第一點收入，他個人是否改善，這個過去可能我們羞于啟齒，包括我第一次創業的時候，老是用事業心、企業文化想去淡化這個，事實上是不對的。

3.選人標準：又紅又專

紅，指人品好;專，指他的業務好。其實這個是兩方面的，其實任何一個團隊，你在周圍找人，都是能找到合適的人的，又紅又專的人都是能找到的。紅，我想稍微有一點經驗的人，其實他的人品早期還是能看出來的;專，其實很大部分跟培養有關。你如果給他放那個位置，卻不授權給他，那他永遠專不了。你要把他放在那個位置上，還要授權給他，然后就培養他。

4.要允許下面的人犯錯誤

用人，他可能是70分，我可能是90分，我授權的時候，我就要忍受這個20分的差距。必須忍受，我也能忍受。比如我前面說的保健酒，我看到就不行。這個做是能做，但是我總覺得，最后這塊的利潤對公司的貢獻，比腦白金會小很多。雖然我覺得不行，但是決策權在他們。最后他們就做了，當然也不能說是失敗的，但是也不能說是成功，所以他們自己后來也覺得我當時的提示是對的。但交一次學費不就好了嗎?下次就不這么干了。

5.只認功勞不認苦勞

苦勞對一個企業是沒有任何貢獻的，它不會帶來任何利潤。但是中國的文化里面呢，這個傳統就經常說，我沒有功勞還有苦勞呢。所以你要把這句話明確地提出來，我們企業只認功勞不認苦勞，把它灌輸下去，大家一旦認可之后，這樣企業的效率自然就會高。

6.做不到不要說，說了一定要做到

這是我們中國不少人的陋習，喜歡拍胸脯，喜歡說大話，尤其是下級對上級說大話，也有上級對下級說大話。在這樣的氣氛下，這個企業的上下級之間就沒有信任，不信任，時間長了必然會是這樣。這一條我是跟柳傳志學的。一旦你把這個文化提到一個很高的高度來，作為口號來提，每次下級跟上級拍胸脯的時候，報下個月我要完成多少銷售任務的時候，他會慎重，我們情愿他少報一點，但是你報了多少就一定要完成。所以這樣，一個公司下對上，上對下，一旦這個氛圍建立好之后，這個氛圍也是很健康的。

3

用人的方法

用人不疑，疑人不用

現代人活動半徑很大，人口流動頻繁，社會身份變換速度快。真要“用人不疑，疑人不用”，結果可能是無人可用，或只有親信可用。

“用人不疑”的往往是小老板——他身邊只有幾個人是“不疑”的，最終無人可用;奉行“疑人可用”的往往是大老板，因為“疑人可用”，所以人才很多。

招人首先要招賢

我參加過很多企業的招聘，發現一個普通的營銷崗位，卻設定了很多限定條件。為什么？因為他們是按某個最優秀的營銷人才的模板設計的。于是，這個崗位成為“不可能崗位”、“坑人的崗位”。

彼得·德魯克提出過一個非常重要的崗位設計原則，“一個職位，如果先后由兩人或三人擔任都失敗了，就能肯定這是個常人無法勝任的職位，必須重新設計。”

員工不勝任崗位工作，多數企業的做法是培訓員工。但這是很困難的。比較簡單的辦法是重新設計崗位，讓普通人也能勝任。

執行力為王

執行力的流行，隱含的基本邏輯是：員工沒有執行力，所以業績上不去。可是道德上像雷鋒一樣、能力上像上尉“羅文”一樣的下屬，到哪里去找？

管理的前提應該是：在道德上把員工想象為“自私自利”的普通人——這是人的本性;在能力上把員工想象為平凡的人——普通崗位留不住高水平的人。在此前提之下，企業要通過有效的管理，讓員工的“自私自利”不損害企業和他人的利益，讓平凡的人做出不平凡的業績。

創新就是超越

央視曾經舉辦過一個以“創新前沿”為主題的欄目，主持人提出了與創新有關的30個詞匯，其中包括背叛、摒棄、超越、改良、顛覆、發現、妥協、模仿、實踐、學習、整合、執行、不破不立、成功破壞、與眾不同等。與會的100多位企業家、經濟學家、職業經理人對他們心儀的詞匯進行點擊。結果，超越、與眾不同、打破框框，分別以60%、40%、40%的點擊率成為最受歡迎的詞匯。

4

管理的四大精髓

精髓之一：學校的文化管理

學校的文化管理分兩個層面，即內部文化管理和外部文化管理。內部文化管理需要解決的是內部價值觀統一的問題;而外部文化管理要解決的是外部文化認同的問題。

精髓之二：修身

儒家思想提倡群體本位和倫理至上，因而強調“經世濟民”的人生目標。具體到企業內部，群體本位體現為員工之間的“和”、企業對員工的“仁”和企業對社會的“義”。企業員工強調團隊精神，以“和”為本，待人以誠。學校對老師則是要“仁”，強調以人為本。

精髓之三：學校的制度管理

韓非在《用人》中寫道：“能去賢巧之所不能，守中拙之所萬不失，則人力盡而功名立。”意思就是說，無論做什么事，都需要依靠一種客觀的標準，不能依靠主觀的判斷。這實際上為制度化、規范化的管理提供了依據。

精髓之四：正心

佛家思想奉行克己觀念，引導人們戒除“貪、嗔、癡”，以免除無謂的煩惱，影響自身的理性判斷。把“人人是人才，賽馬不相馬”作為人才選拔和培養的標準。賽馬是看員工在實際工作中的表現;不相馬意味著不以你目前的學歷和以前的成績來評價老師們的優秀與否。

總之，無論是西方管理還是中國式管理，只要能在硬性管理與軟性管理之間找到一個平衡點，都會取得不錯的管理績效。而培訓學校如果能靈活地運用以上所說的三招兩式，必定會利器所至，無往不利。

1）及時激勵

在營銷的過程中我們要學會分解目標，在過程中對達到的小階段勝利給予及時獎勵和懲罰。

2）事后激勵

按照事先的激勵，我們在事后兌現我們的獎勵或者是懲罰。無論是獎勵還是懲罰，都要在約定的第一時間堅決公眾兌現。

3）測試你的激勵能力

你是一所學校的副校長，經過你的同意，校長布置你的下屬小王做一件比較重要的事情。你想讓小王把事情做得更好，決定對小王進行以下激勵：

1）告訴小王事情做得好，你將會向校長申請3000塊錢獎勵；

2）事情完畢后請小王全家一起吃飯；

3）在工作的日子里對小王生活上進行關照；

4）告訴小王，不好好做就對不起你。

5

學校管理細則（方案）

第一節 總則

第一條為嚴明紀律，獎勵先進，處罰落后，調動教職工積極性，提高工作效益和經濟效益，制訂本制度。

第二條對教職工的獎懲實行以精神鼓勵為主，晉升提級、經濟獎懲為輔的原則。

第三條本制度適于學校全體教職工。

第二節 獎勵

第四條 本學校設立如下獎勵方法：

1.大會表揚;

2.獎金獎勵(全勤獎、續班獎、月績效獎、年績效獎、提成獎、突出貢獻獎、最佳服務獎);

3.提供學習機會(校內集中培訓、外出參加培訓);

4.晉升提級(通過考核進行晉級)。

第五條 對下列表現之一的教職工，應當給予獎勵：

1.遵紀守法，執行學校規章制度，思想進步，文明禮貌，團結互助，事跡突出;

2.一貫忠于職守、積極負責，廉潔奉公，全年無教學事故出現;

3.按時完成教學計劃，經濟效益良好;

4.積極向學校提出合理化建議，為學校采納;

5.全年無缺勤，積極做好本職工作;

6.維護學校利益，為學校爭得榮譽，防止或挽救事故與經濟損失有功;

7.招生工作突出，按計劃完成招生指標;

8.節約資金，節儉費用;

9.領導有方，帶領教職工完成各項任務;

10.堅持自學，不斷提高業務水平，任職期內取得相關文憑或獲得其他專業證書;

11.其他對學校做出貢獻，董事會或校長認為應當給予獎勵的。

第六條獎金獎懲規定具體如下：

1.全勤獎：指為獎勵學校教職工在規定的上班時間內無遲到、無曠工、無早退而發放的一種薪金。發放金額為100元。

2.續班獎：指為獎勵學校老師在規定的教學時間內把所教學生順利升入高一級的班級學習而發放的一種薪金。發放方法如下圖：

續班率獎金數目

100%5%×續班生所繳學費

90%——99%4%×續班生所繳學費

80%——89%3%×續班生所繳學費

70%——79%2%×續班生所繳學費

60%——69%0

50%——59%扣發當月績效獎

50%以下予以解聘

3.月績效獎：指為獎勵學校教職工在規定的上班時間內工作突出、勤勞能干、完成規定的工作任務，通過校長辦公室和部門領導的考核而發放的一種薪金。發放標準為200元、100元、50元。

4.年績效獎：指為學校教職工在規定的上班時間內工作突出、勤勞能干、完成規定的工作任務，通過校長辦公室和部門領導的考核而發放的一種薪金。發放標準為1000元、800元、500元。

5.提成獎：指為學校教職工在學校招生過程中工作突出，完成規定招生計劃而發放的一種薪金。發放標準為50元/學生(教職工親屬打過折后除外)。

6.突出貢獻獎：指為獎勵學校教職工在學校的發展過程中能盡心盡力、兢兢業業做工作而發放的一種薪金。發放標準視貢獻的大小報經董事會批準后發放。

7.最佳服務獎：根據家長滿意度調查表的反饋信息，進行評定及獎勵。

第七條 獎勵程序如下：

1.教職工推薦、本人自薦或部門提名;

2.所在部門同校長辦公室和人事部門審核;

3.董事會或校長批準。

4.校長及投資人不參與對員工的考核

第三節 處罰

第八條 教職工有下列行為之一，經批評教育不改的，視情節輕重，分別給予扣除一定時期的獎金、扣除部分工資、警告、記過、降級、辭退、開除等處分。

1.違反國家法規、法律、政策和學校規章制度，造成經濟損失或不良影響的;

2.違反勞動法規，經常遲到、早退、曠工，沒完成教學任務或招生任務的;

3.不服從工作安排和調動、指揮，或無理取鬧，影響工作秩序的;

4.拒不執行董事會決議及校長或部門領導決定的，干擾工作的;

5.工作不負責，損壞教學設備、工具，浪費原材料、能源，造成經濟損失的;

6.濫用職權，違反財經紀律，揮霍浪費學校資財，損公肥私，造成經濟損失的;

7.財務人員不堅持財經制度，喪失原則，造成經濟損失的;

8.挑動是非，破壞團結，損害他人名譽或領導威信，影響惡劣的;

9.泄露學校秘密，把學校生源介紹給他人或向生源索取回扣、介紹費的;

10.散布謠言，損害學校聲譽或影響教職工情緒穩定的;

11.利用職權對教職工打擊報復或包庇教職工違法亂紀行為的;

12.有其他違章違紀行為，董事會或校長應予以處罰的。

教職工有上述行為，情節嚴重，觸犯刑律的，提交司法部門依法處理。

第九條 教職工有上述行為造成學校經濟損失的，責任人除按上條規定承擔應負的責任外，按以下規定賠償學校損失：

1.造成經濟損失5000—10000元(含10000元)，責任人賠償10%-50%;

2.造成經濟損失10000元以上的，由董事會討論決定責任人應賠償的金額

第十條各部門領導發現本部門教職工觸犯以上規定的行為時，應及時向校長辦公室報告;教職工也可向上述部門檢舉、揭發任何人的違紀違章行為，要求處理。

第十一條校長辦公室接到報告、檢舉、揭發，應及時報經校長或董事會進行調查處理。調查完畢，校長辦公室提出《處理意見書》呈報校長或董事會批準，交有關部門執行并通知受處分人。

第十二條給予教職工行政處分和經濟處罰，應當慎重決定。必須弄清事實，取得證據，經過一定會議討論，征求有關部門意見，并允許受處分人進行申辯。

第十三條對教職工進行處分，應書面通知本人，并記入檔案。

第十四條受處分的教職工，在處罰事項未了結之前，不得調離學校(學校宣布辭退、開除的除外)。

1、衛生檢查的效果不如聘用一個合格的全天保潔，每周全天上班(除休息日)，保證校區衛生。

2、教師一定要設一個低臺階的晉升機制，可能相對高底薪可以使員工進得門來，短期幸福指數高，但晉升機制和按勞取酬一定會使員工長期穩定的積極工作。

3、除非他能產生10倍20倍以上的價值，否則他不值得你去破壞制度挽留他。

4、如果僅有10塊錢，要花5塊錢去解決臉面的問題，花2塊錢去獎勵銷售，留下1塊錢去設立KPI，剩下2塊錢做機動，對于臉面來說，是品牌的支撐，內秀只能讓我們已有的客戶更忠誠，而臉面可以作為定價的籌碼。

5、招聘主管的眼界和能力，直接決定了他能招到什么樣的人。

6、如果一個行政崗位長期沒有事情可干，或者長期忙的不行，撤了這個崗位看看。如果影響不大，說明忙是沒有意義的，我們不愿意看到每天忙著還賺不到錢的人，因為他們就是給我們降低品牌價值的員工。

7、銷售人員要熟悉自己的產品，熱愛自己的產品。極品的銷售人員是天生的，一般的銷售人員是可以培訓的，如果你的銷售連產品都說不清楚，那就別說你有銷售人員。

8、如果領導聽不到基層的抱怨，就永遠聽不到基層的聲音，盡管絕大部分聲音傳遞的不是正能量。

9、一對一市場需要銷售人員的引導性語言加大量的案例，招不來學生的根本是經營者和推介者的思維出了問題，一個產品如果自己都不清楚來龍去脈的話，賣出去也是欺騙性質的。

10、如果你的身邊都是靠感情留下來的團隊，那么這個團隊必將傷害你的業績。讓大量不合適的人繼續創造少量的客戶價值，那么你注定不會有大發展。

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