在和許多校長交流過程中，我能感受到有很多校長現在所走的路、所經歷的事情其實就是我10年前已經經歷過的，非常感同身受。

今年過年期間，我給自己放了8天假，別的什么事都沒做，一直在反思我的創業經歷。主要思考我走錯的那些路，我是怎么樣從錯誤中掙扎著走出來的？我希望能通過反思我踩過的那些坑給大家提供一些有用的、寶貴的經驗。

我并不是想說我很成功，但是，我和大家一樣，創業時并沒有大量資本注入，都是從零開始一步一步做起來的，我覺得我的經驗一定是值得各位校長借鑒的。

 

 

那么，我的機構是怎么從零做到現在的呢？今天我就我結合我的創業經歷，給大家分享一下培訓機構成長發展的四個重要階段。

目錄

第一階段（0-100萬營收）：單一交易

第二階段（100-1000萬）：打造系統、優化流程

第三階段（1000-5000萬）：影響行業

第四階段（5000萬以上）：制定標準

一個培訓機構從零開始，最后達到鼎盛時期，一共有四個線性的臺階，達到了第一個臺階才能蹦到第二個臺階去。結合我的實際情況，這四個階段大概可以依據銷售額來劃分，這個劃分并不一定精準，但是可以作為參考。下面我會詳細剖析這四個階段，大家可以對照我下面講的，看看你在對應的階段時正在做什么。

 

第一階段：單一交易

此時營業額在0到100萬區間（注意是營業額不是利潤），大家想想，這個階段我們應該追求什么呢？

很多校長在剛創業的時候，都有很多很完美的發展計劃，甚至做了一系列的商業策劃書。但是，說到根本上，此時你是否有100%的信心把機構做大呢？我想信一開始你有這個愿望，但不一定有這個信心。

因為對于這個階段來說，培訓機構的招生并不容易，競爭非常慘烈。有時候我們好不容易招了一百多個學生，結果過了一個寒假，突然發現你的很多學生一個一個的被公立學校班主任或者其他機構瓜分，老師也不斷流失，人數越來越少。這種走三步退兩步的情況，在機構很小的時候是非常正常的，此時你一定不要灰心，一定要挺過去。

因為在這個階段，即使你方方面面工作都做得很好，也不一定能保證有高續班率。此時只要不是每天虧，能活下來就行了，活下來才能談后面的發展。

這個階段具體怎么做才能突破呢？我把它總結為四個字 “單一交易”。

什么叫單一交易？創業初期就是要把我們的課程賣給學生，讓學生過來上課，更多的學生來，我們才更有可能賺錢，才可能活下來。具體來講：

1. 業務要做到聚焦

鋪天蓋地地發單宣傳課程是剛開始培訓機構經常做的一件事。但這個時候，很多校長可能會走一條錯誤的路：你沒有聚焦。

有的機構并不大，但同時開了很多課。此時你要想想，你的機構有那么多師資嗎？你能夠做好這么多人的服務嗎？你整個機構組織架構搭建起來了嗎？不一定的。

所以，中小機構剛開始創業唯一要干的一件事就是聚焦。

 

 

我剛開始就是從一個科目做起的，而且是聚焦到了這個科目的一個點——“中考”。當時我們當地只有兩所最好的高中，家長學生都在想盡一切辦法擠進這兩所高中，我當時就瞄準了大家對中考的需求量，我相信這是一個機會，我就只做中考，也正是因為我聚焦到了這個點，堅持做，這我才活下來了。

所以說每個機構剛開始開設課程時，一定不能多。你一開始必須要把最拿手的課程塑造成家長看了就心動、對他有極大價值的課程。因為此時你缺資源、缺老師、缺關系、也沒有錢，所以，你必須集中所有的精力和資源在一點上突破，才有希望。

2. 尋找適合自己的招生模式

做到聚焦以后，要找到一個適合自己機構的成功招生模式。注意一定要找最適合自己的，不要盲目模仿別人或者隨便聽行外人的瞎建議，比如花大錢去報紙和電視上做廣告。

第一個階段一定要做到成本最低，效果最好。

很多校長會去線上或線下聽很多招生方案課，有時甚至是一些大咖級人物分享的方案。但是這些方案很多都是一些連鎖機構的市場部門做出來的方案，他需要龐大的招生團隊去執行，并不適合中小型機構。甚至很多中小機構都沒有市場部，如果你讓沒做過招生的教學老師去按照這個方案做，效果可想而知。

為什么全國連鎖機構的方案不適于中小機構呢？

大的全國連鎖機構一般在市場上已經有比較大的份額，而且都是處于一種相互制衡的膠著競爭狀態。他們的品牌類營銷不一定能立即帶來效果，他們做市場的方法是按部就班、不計回報甚至短期內是不在乎回報的。但是中小機構就不一樣了，花出去一塊錢就要考慮一塊錢能不能收回來，如果能收回來還能賺一點，那就一定是對的。

因此，你的每一分錢都要用在刀刃上。這個階段，什么大型的戶外廣告、電視廣告、報紙整版廣告根本不需要考慮，百度競價更不用談了。因為我們還在處于能不能活下來的階段，一定要節約成本。我之所以跟大家說這些，是因為這些坑我當年都踩過。

接下來我們講講，去哪里尋找生源呢？

其實你最好的生源是在公立學校，因為所有的學生都在公立學校。但是公立學校很難進，就算能進去，你也不能做宣傳，更不能去招生。

有的人建議找公立學校的老師合作，介紹一個學生給他多少提成，如果這條路能走的通也可以，但是我并不希望你把成本花在這個地方。

在這里我給大家提供一個思路，這一條路我已經走通了，就是跟公立學校談合作。

 

很多校長在機構小的時候沒有自信和別人談合作，覺得自己很弱小、別人很強大。這種心態很正常，但這時候你就應該想想怎么把自己變得強大。怎么做呢，要靠自己的思想和別人交往而不是只靠利益，因為所有的人都欣賞有思想的人。

首先，你要塑造校長自身的價值還有形象。你首先得把自己銷售出去，才能推銷你的機構。如果你找一個公立學校校長談，如果機構沒有名氣，人家會瞧不上你，很難談下來。此時你作為校長必須要有其它的社會身份來塑造自己的多重價值。

其次，如果要完全進入學校進行長期合作，必須要找準公立學校真正的需求點在哪里，而不是說給他提成。

現在其實有一個非常非常好的風口來了。去年十月教育部頒布的一個關于家庭教育的文件，很多公立學校已經逐步在啟動這一塊，但是公立學校的政治任務太多了，根本沒有精力去做，而且家庭教育本身就是一門非常嚴謹的學科，沒有專業的家庭教育背景是做不好的。所以，你要抓住這個機會，用需求點跟學校合作，而不是用利益。

具體怎么合作呢？

首先塑造一個專業的身份，然后打造一套系統的課程（可以參考常老師家庭教育系列講座），課程一定要落地，不能只講。面向家長去講家庭教育課程，如果講完了家長還不知道怎么做那就太失敗了。所以你必須要練，這樣家長才能真正受益，才能變成你的粉絲。具體怎么做這個講座，今天先不細講了。

第二階段：打造系統，優化流程

此時營業額在100萬到1000萬，這個階段，很多機構活下來已經不是什么問題了，主要目標是趕快做大。

很多校長都是教師出身，自己也會上課。如果到了這個階段，你依然天天上課，沒有時間去培養老師，招聘的老師也不能分擔壓力，也沒有成長空間。你依然是學校的頂梁柱，幾乎70%的業績都是你創造的，那么你掙第二個一百萬比第一個一百萬還要累。

第一階段時，也許你發幾條微信、發一些傳單就有孩子來報名學習。但是到了第二個階段，如果仍然按照第一個階段的做法，你會非常非常累而且也做不大。此時，你必須要思考如何去放大你的成功，而不是疊加你的成功。

 

第二個階段具體怎么做呢，我總結為八個字：打造系統 優化流程。

打造一套適合自己機構的系統，打造系統中的每一個流程，這套流程能夠把機構在第一階段成功的模式不斷地放大。

如果第一個階段主要以發傳單來招生，第二階段就需要有多種多樣的方式去招生。比如，和項目互補的機構合作招生、和當地的書店合作招生等等。

這一切的招生手段都需要打造一個抓取潛在客戶的一個系統，做這些都是為了把家長引到學校來，做第一次成交做準備。

第一次成交，具體的營銷策略（即第一次學費收多少錢）取決于第二次第三次追銷的策略，第一次營銷一定是配合著第二次來做的，一開始就要把這一套想好。

我們大多數機構真正的利益是在后端，也就是在第二次、第三次、第四次成交。所以，第一次成交的時候，甚至可以把70%甚至80%的利潤舍掉不要。

比如，你是做文化課的小機構，你有老師。你去找這個城市項目互補的藝術培訓機構B合作，B有300—500學生。你們合作開文化課，讓對方拿70%，自己拿30%，看他答不答應。合作后第一次成交時，你舍掉了很多利潤作為合作條件，但是，一瞬間你就有龐大的學生量了。那怎么賺錢呢，你刻意在后端賺錢，后端也許不止是這樣的課程，還可能有一套追銷系統。

追銷系統具體來說：第一，就是續報，續報是培訓機構天然的后端；第二，在后端設置組合性更高級的課程提供給學生，甚至不是具體課程而且是服務也可以。

追銷課程不僅僅是一種營銷技術，更重要的是一種營銷策略。如果你的競爭對手花200元成交了一個一對一的學生，他要等這個學生下次續報才會有更多的利潤。而在第一次成交以后，如果你發現這個學生其它科目也很薄弱，在不斷地和家長深度交互溝通、不斷給予他價值的條件下，你再追銷給他其它課程，這個課程的成本就會非常的低，這就是后端的威力。

如果你的后端很強大，你完全可以把這作為一個策略去欺負你的競爭對手。

在某種程度上來說你就把你后端的優勢轉移到前端，你就會具有非常強的競爭優勢。假如說你通過某種手段把本來第一次成交的利潤都讓出去了，幾乎相當于免費，這個時候你的競爭對手就沒有辦法和你對抗了。所以，做這些營銷策略的前提是你必須要有堅實的后端系統，把后端打造起來。

我們很多機構不重視他的銷售系統，傳統全國連鎖機構所呈現的系統的組織架構都是從職能上劃分的，比如說市場、銷售、教學、教務、管理等等，但是我告訴大家在這些職能部門底層有一個東西是貫穿始終的，這個東西就叫營銷思想。這種營銷思想把所有的部門貫穿起來了才形成了一個系統，所以培訓機構的競爭本質是后端的競爭。

隨著老師的工資越來越高，房租成本越來越高，營銷成本越來越高什么樣的學校才可以生存下來才可以做大？只有后端很強大的學校才可以做大，只有不斷的研究自己的后端策略的方法的機構而且在后端開發了許多新課程的機構才可以做大，因為你開發了這么多新課程你要給家長更多的選擇和購買機會。

所以在這個階段你要聚焦在課程的創新上，要和別人不一樣，別人沒有的你要有，但第一個階段千萬不能創新，創新你就死了。

所以我給大家這個理念加了一個前端和后端的關系，只有你把前端后端打造好，你才能有一個很好的營銷理念，這個時候你才會去設計自己的銷售策略。

500強世界級的公司牛在哪里？強在他們有經過不斷優化和打磨過的流程與系統，他們可以把每一個牛人的智慧留下來。他們不斷地有職業經理人進來，不斷地有世界級牛人進來，所以它的系統會越來越完善。最后，公司就算不斷有人走，它一樣有一個非常非常智慧、非常非常牛的系統。

為什么讓你也去打造你學校的系統？假如說你的學校招聘了一個非常牛的老師過來或者在全國連鎖機構工作經驗的人過來了，你就讓他打磨你系統的流程讓系統的流程運行的更順暢執行效率更高，當他有一天自己出去創業了離開了公司，你的公司只會越來越好，不會受制于人。

如果你按照我說的這個理論框架來搭建你的學校，前端抓取客戶的系統然后第一次成交的系統和追銷課程的系統然后再到你自己的家長社群的建立，你把這一套系統每一個模塊打造出來，那你的學校就不一樣了。

第三階段：影響行業

此時營業額1000萬到5000萬，現在你要思考，如何把你的機構做強，能夠影響行業。

這個階段，機構已經有了一定市場占有率并且能夠賺錢。這時候的機構不僅是一個能夠盈利、能夠賺錢、能夠給學生和家長創造價值的機構，更重要的是要在行業成為一個強者。

第二個階段時，你已經把系統都搭建起來了，能夠很高效地運作，不需要天天盯著。這一個階段必須把所有的精力花在怎么影響行業的結構上，通過一些行業的組織讓你的企業不僅僅成為一個企業，而是成為這個行業里具有主導地位的企業。一個人影響一個社會很難，一個組織影響一個社會就沒那么難了。

我身邊有一個非常非常牛的人，他是做量販式KTV，他做了一件事讓我很吃驚。他在這個行業做了將近十年，然后成立了一個青年創業者協會簡稱“青創會”，他通過“青創會”把所有的創業的青年人聯系在一起，他把當年做KTV的一些方法分享給年輕人，來影響這些年輕人創業，然后他把他公司的文化提煉出來了，用在了青創會。因為青創會的影響力很大，這件事被當地的政府知道了，非常關注，政府把他的企業文化編進了政府的“十三·五規劃”來推動這種文化的發展應用。

一個企業能夠把自己的文化提煉出來并且編進了政府的“十三·五規劃”，這樣的企業還需要做廣告宣傳自己嗎？

這就是最巧妙的借力，通過這一次借力影響了整個行業。所以，如果你的企業銷售額達到一千萬到五千萬之間，你一定要構造這樣一個有利于自己的行業格局，讓別人在你的格局下玩，你的盈利空間就會很大。

這樣你跟其他組織合作就不一定是前后端的合作，很可能是思想、理念、影響層面的合作了。

第四階段：制定標準

此時營業額在5000萬以上到1個億，或者1個億以上，這時候你應該思考怎么樣基業長青，怎么能把學校做的更長久。

這時候，你要影響別人的思維模式和觀念，制定一個行業標準，讓別人在你的標準下做。此時你需要的是更深的功底和全局的觀念。

我和一個很強大的作文機構在合作，這個作文機構一年能做到三個億，研究作文研究了二十六年，課程非常的牛，但是他們依然還在玩課程、玩產品，全國六十多家直營分校都還在玩，包括創始人還到處在推產品，結果是市場上大量的機構在抄襲他的產品。這個機構這時候還沒有去制定并推動這個行業標準，這就是它最大的悲哀。

最后，我衷心地祝福各位校長，能夠把自己的學校一步一步沿著這四個線性臺階向前推進，從做成、做大、做強到做久，期待大家的成功！

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