今年一月，疫情突發，全國上下，實體場所紛紛歇業。面對史無前例的嚴峻局面，教培領域預期悲觀，媒體時有“60%機構將倒閉”觀點。在生死立判之際，大量機構拼死一博，向死而生。

時至四月，行業整體運行平穩，業績遠好預期。部分機構化危為機，不僅增長超越去年同期，且團隊能力大增，疫情后可盡享產業升級紅利。

不過，疫情未散，家長對線下開學心存疑慮？暑假將至，應采取何種策略招新？翼鷗教育與上百位中大型機構負責人深入溝通，對過去三個月”抗疫”成就進行總結，對未來三個月策略進行分析，希望對各位伙伴有所幫助。

以下正文，敬獻奮進的伙伴們！

行業整體健康。ClassIn在4月11日上課學生人次為310萬，4月學生量預期在1200萬，占全國總學生量10%~15%。學生總量按周穩定增長，周增幅3%~5%。根據這一數據，可得出初步結論：ClassIn上出勤率穩定，有輕微新招學生量。出勤率是暑秋續費基礎，可保證班課型機構的生存底線。

無論在線還是線下傳統機構，寒假班與春季班留存率與續費率遠好于預期。通過上百位校長溝通，得知寒假班退費率普遍個位數之下，多家機構接近0退費。傳統機構春季班轉在線的留存率，與需求剛性相關，K12領域在90%左右，素質領域在70%~90%之間。春季班開課后，出勤率一直穩定在90%以上（95%可視為全勤），目前已經進入暑秋續費期，預期續費率在75%以上，教學過硬的機構可達到85%以上(去除畢業班)。

純粹的在線機構數據正常，業績增長幅度同比去年有提高，但并無級數級變化。寒假期間出現短期流量紅利，但受制于師資能力，接納學生量在疫情中難以迅速增加。

中等機構（縣級龍頭，1000萬營收）為分水嶺。在調查中發現，單體機構與個體老師，有較強生命力，有的采用在線有的選擇停課，由于與學生關系緊密因此退費較少，同時校長即教師或兼職模式，不存在支出壓力，因此該類機構影響較少。規模達到5（～10）家店以上機構，總部具備組織能力，全國大部分機構采取積極的行動，取得良好效果。1~5家店機構總部能力未建立，對轉型在線心存疑慮行動緩慢，同時需要支付全職教師工資，因此生存壓力較大。雖然不少此階段機構，選擇全面在線后發展良好，但占據該級別機構總量的比率不高。

70%左右機構春季新招不理想，少部分機構春招正常，甚至業績大幅增長。判斷兩個原因：一是與企業組織能力相關。以少兒英語為例，不少以中教為主機構增長超去年，但外教為主的少兒英語機構春招較差。另一原因是大部分機構認為兩個月疫情便將過去，因此沒有為"在線春招"做準備（需要提前一個月)。

通過數據與訪談，也收集到一些問題：

1.個別省份整體淪陷。疫情中教培機構生存狀態，與省份高度相關。北京，河南，湖北，廣東的機構狀態良好，但個別省份從地方龍頭到中小型機構，均未能轉型成功，受損巨大。

2.“降課耗，降工資”的保守方案，難應對長達半年的疫情。

不少機構采用減少開課，降低課耗與現金消耗的保守方案，包括用低成本錄播課代替線下正價課以減少現金支出。經過三個月，這種方式普遍遇到困難，難以為繼。

• 一是減少開課，降低課耗，降低品質，會帶來退費壓力，同時阻斷新招。采用低成本錄播課為正式課，便不能用錄播課或大直播做招生引流量，也無力與市場上的0元課競爭。教師收入下降，將無法執行全員營銷政策，影響收入，也導致教師流失。
• 二是不能“化危為機”，完成全員的在線轉型。疫情結束后，可以有發展良好的純粹在線機構，但不會再有純粹的大型線下機構的生存空間。如同線下購物必須采用移動支付，未來的線下教學也會同時輔有在線教學支持。

3.網校系統部署率低。同教學遷移到在線相比，部署在線網校難度低，但是大量機構僅完成教學在線化，卻未部署在線網校。通過調查，原因是大部分機構在對在線教學的定位，依舊停留在“避難所”角度，因此對建立全新的招生路徑——“在線店鋪”的關注度不高。

4.在線機構的課程結構較為單一，在全國網課的流量紅利到來時，未及時推出"輕服務重內容"的流程池課程。如周一至周五白天的低價課程，趣味性課程，幫助家長解決“神獸”在家困撓。

目前形勢看，雖然大部分機構運營狀態超預期，但是今年9月前教培業形勢不樂觀，甚至較4月前更為嚴峻。

雖然部分地區已經復課，但是全國時有新案例發生，因此家長對線下復課心存疑慮，需要一段時間穩定情緒。

教學秩序破壞下的需求下滑。體制內教學秩序受到嚴重破壞，出國語培類暫停，K12領域體制內的期中考，月考，一模二模考試均取消，學生學業無評估，培訓需求減少。

疫情引發的經濟下行，居民收入下降形成消費能力下降。即便教育有逆周期特性，但對于價格敏感市場與課程，預期影響較大。如高單價的一對一課程與非剛需的課程。

針對未來與暑假招生，感謝多位校長坦誠貢獻，總結如下：

1. 心態上，需以更嚴肅狀態應對疫情，以長線的心態轉型線上線下混和(OMO)。雖然9月份后預期全國可復課，但疫情對線下教學的影響可能并未完全消失，時有病例的狀態可能會發生，家長缺乏安全感。因此從組織結構，教學教研，硬件保障上均需要做好長期的準備。
2. 在線教育需要”中心化”組織結構，在總部需要有統一的技術，培訓，服務團隊，整體協調全公司的在線化運行，而不是通過原有的網校團隊或行政團隊。
3. 捕好流量紅利，做好全民網課時期下的全員營銷。
4. 組織所有員工，特別是教師團隊進行全員營銷。且需要公司最高層在自己的朋友圈示范，親自寫公號文章，錄短視頻等，通過這樣行為才能在公司形成全員營銷文化。在此生死存亡之際，放下面子是真強者。
5. 1）線下流量逐漸恢復正常，但家長依舊對線下上課有安全顧慮，因此需要對線下門店的招生廣告，招牌快速進行調整，宣傳線上課程。
6. 2）做好在線招生的基礎架構并不斷精細化運營。在線招生基礎的工具有“微信號"，”社群“，在線網校”。日常招生運營有直播課課，老帶新，拼團，集中精力做好基礎流程，在內部無相關人員時，避免進入快手，抖音等不熟悉陣地。
7. 3）制定有效的產品組合，包括免費的直播課(營銷)，低價的大班課(轉化)，精品的小班課(盈利)，高價的一對一，這些產品線均需要有專業團隊負責。
8. 從“能上”在線課轉為“上好”在線課。能上在線課是件簡單的事情，上好在線課卻是一件長期的，復雜的事情。未來OMO的競爭，未來在線教育的競爭核心，依舊是教學管理能力，是教師的培養與管理能力。

經過疫情的磨練，經過全民網校的用戶習慣培養，在未來的兩年里會有優秀的“新物種”浮現。這些新機構，已經不能用原有的“在線”或“線下”定義，他們可能誕生于純粹的在線模式，也可能是傳統線下機構的迅猛轉型。他們具備教師培養能力，在線運營能力，混和課程研發能力與強大的團隊執行力。經歷疫情中的艱難歲月，迎來全新的教培時代，用新能力收獲長期的市場紅利。

本文轉載自微信公眾號“ClassIn”，作者栗子老師。

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