已經步入2020年了，大家在忙著沖刺業績的時候，參謀長想問問校長，你今年的年度規劃做好了嗎？

剛好今天有位校朋友在問類似下面的問題：

“年年定計劃，月月有目標為什么業績總是不理想？”

“為什么總是計劃趕不上變化，計劃終成一個笑話？”

“為什么規劃總是被員工說成是畫餅和打雞血？”

究其根源，這些問題都是年度規劃沒做好的原因造成的。那好的年度規劃又該如何制定呢？

全文思維導圖如下：

 

閱讀提示：本文前面三大點為務虛，主要從思想認知、邏輯關系、主要功能三個維度幫助大家對年度規劃有一個較為深入的理解。最后一大點為務實，主要給大家分享年度規劃的具體實操辦法。

 

年度規劃是一種理性想象

 

年度規劃不同于年終總結。年終總結是對今年已成的事實的一個歸因，而年度規劃則是通過對來年的一個較為精準預判來制定合理的目標與計劃。可以用四個字來概括年度規劃就是“理性想象”

 

理性是指目標和計劃的制定要依據一定的邏輯思考，比如從市場環境、團隊規模、戰略方向、經營策略、時間或空間節奏、激勵政策、風險思考、資源保障等方面進行系統性的思考。

 

想象是指基于理性邏輯本身再探索可能性，比如探索更有挑戰的目標，更出奇的策略，提前想象可能遇到障礙和風險，想象人才儲備、資源配置、渠道開發的可能性等。

 

說得更簡單一點，比如在制定2020年度目標時，從不同維度可能提出10個目標，但最終只能選一個。提出10個可能性的部分就是想象，而選出一個的過程就是理性。

 

綜上，制定年度規劃就是一種理性想象。

 

戰略預判與分險評估

 

所謂戰略預判，就是對目標市場，用戶需求，競爭環境，團隊綜合能力，政策風向及行業趨勢等一系列綜合要素進行客觀精準的判斷，從而匹配相應的目標，資源，策略，手段，計劃，節奏。

 

2020年，針對教培行業的規范性政策可能沒有前兩年那樣多，但監管和整治力度不會減。隨著國家教育改革的推進，80、90后家長教育理念的提升，培訓的主要需求將逐步從文化課向素質類傾斜。

 

傳統的龍頭機構下沉三四線城市將愈演愈烈，跨行攪局的資本也將進一步增多，以互聯網為工具的線上教育也將持續變革教育市場。

 

所以我建議大家在定戰略的時候一定要從規范辦學，擁抱變革，產品多元化標準化，差異化特色化經營這幾個維度去思考。

 

居安思危而后方能臨危不懼。風險預估也是制定年度規劃時最重要的一環，所謂風險預估就是從風險角度，甚至從死亡、失敗角度出發，來逆向推敲目標和計劃的可行性。

 

這就要求我們對可能影響目標落地，計劃推進的潛在風險和障礙進行深度分析，然后再思考如何排除這些障礙和風險，確保目標和計劃順利達成。

 

比如我們要預估員工離職、老師甩課、生源流失、價格戰、安全隱患等一些潛在的風險。并積極思考預備方案。

 

2020年指導思想

 

這里的指導思想不同于機構遠期的使命和愿景而是階段性的目標或指導綱領。具體來說就是為全年定基調，為全員定思想，為學校定角色。

 

全年定基調：今年總體基調是攻還是守，是大規模擴張，還是戰略收縮；是修煉內功，還是修煉外功。這個總的基調將指導機構的全年運營方向。

 

全員定思想：思想決定高度，高度決定態度。給員工定一個指導思想，提升他們的格局，將有助于他們有一個好的工作態度。比如2020年的指導思想可以是“以學員為中心，用愛心做服務”還可以是“精耕細作，質量為本，全員營銷，利潤倍增”。

 

機構定角色：本質上就是把機構放在區域內整個行業價值鏈條中思考，“你的機構要在2020年的行業生態或格局中扮演什么角色？是區域的top3還是整個細分領域的第一，是人效第一還是口碑第一？機構的角色定位將是全年目標的核心。

 

如何制定年度規劃

 

1.基本流程

 

 

 

2.具體操作

 

第一步：目標制定與目標分解

這一步我們可按照闡明宗旨、明確職責、制定目標這個順序來操作。

a) 闡明宗旨：所謂宗旨就是機構2020年的主要目的和意圖，也就是我們前面所說的指導思想里所說的三大定位。

b) 明確職責：職責是目標分解的開始，我們可按部門職責，崗位職責將目標向下分解。在制定年度規劃時，需明確或重申職責，讓員工清楚他們應該做什么，應該擔負起哪些責任。

c) 制定目標：生活不能沒有追求，工作不能沒有目標，目標的重要性我就不過多闡述。關于目標的制定與分解我們可以運用OKR目標管理體系。

所謂OKR，O = Objective 可以理解為機構目標，KR ＝Key Results 可以理解為關鍵結果。濃縮在一起就是“為確保達成機構目標的關鍵結果分解與實施”。

主要操作流程：

設定目標：目標設定依然要參考SMART法則制定出明確、可量化、可實現、有關聯、有時間限制的目標。比如2020年的目標就是要在2019年的基礎上實現利潤20%的增長，達到100w。

設定關鍵結果：設定若干個關鍵結果，用來幫助機構實現目標。我們可以從影響全年目標的關鍵因素來反推設定關鍵結果。

比如要實現100w的利潤目標，關鍵結果就可以設定為新生業績、老生業績、課消業績、運營成本。再細化一下就是市場與咨詢部新生業績需達到150萬，教務部續班、轉介紹、擴科業績需達到50萬，教學部課消業績需達到160萬，財務部或校長需把成本控制在60萬。

目標逐級分解：目標設定以后就需要從學校到部門，再到個人進行自上而下的目標分解，還可以按時間軸來分解到每一期，每一月。

跟進與調整：通過月度會議 ，時時跟進，在月度會議上確定每一階段如何去達到目標，是一個幫助達到目標的過程。通過季度會議，及時調整，調整的原則是目標不變，只允許調整關鍵成果。

第二步：進行swot分析

SWOT分析將有助于我們做出正確的決策，而年度規劃本質上也是做全年戰略決策的過程。

SWOT分別代表：內部因素優勢（S），劣勢（W）；外部因素機會（O），威脅（T）。

舉個例子來說，假如你想在2020年把學校做到區域第一的文化培訓機構，但不知道選擇哪種戰略，這個時候我們就可以分三步來進行分析：

1、羅列學校內部優勢和劣勢，可能面臨的外部機會與威脅。

優勢（S）：就是機構相比其他競爭對手所具有的“人無我有，人有我優”的地方，比如和公校有著比較牢靠的合作關系、有辦學許可證、師資比較雄厚、開校久品牌知名度高。

劣勢（W）：就是機構有啥缺點或者缺陷，比如老師不服管、團隊斗志不強、環創過時、教材老套、硬件設施老化、口碑下滑。

機會（O）：凡是對我們有利的都是機會，比如，政府對無證機構的整頓、公校課后服務的購買、獲得某知名媒體的報道、學生考了全縣狀元等。

威脅（T）：凡是對我們不利的地方都是威脅。比如競爭對手的課程性價比高、教法新穎、環境優美、增值服務好、生源渠道更廣等。

2、將優勢、劣勢與機會、威脅相組合，形成SO、ST、WO、WT策略。

 

3、對SO、ST、WO、WT策略進行甄別和選擇，確定應該采取的具體戰略。

四種戰略的優先級為：

SO＞WT＞WO＞ST

在完成SWOT分析之后，便可以制定出相應的行動計劃。制定計劃的基本思路是：發揮優勢因素，克服弱點因素，利用機會因素，化解威脅因素。

注意：針對機構不同的板塊可采取不同的戰略。比如教學部可采取增長型戰略，采取和公校合作的形式為其提供課后服務。市場部采取多種經營戰略，異業合作、地推活動、線上推廣、渠道開發等多線并進。

第三步：制定關鍵策略

在第二步以后，接下來就要根據規劃綱要和目標制定主要策略并分析實施風險。

比如我們制定2020年的目標是實現利潤20%的增長，采取增長型戰略。我們就要思考是采取減員增效的策略還是采取升級產品提高單價，更或是加大課消的策略。一旦確定了主要策略，我們就要進一步分析實施風險了，如果我們最終采取了升級產品提高單價的策略，我們就要分析升級產品是否更有賣點，提高單價家長是否愿意接受。

第四步：推進計劃

1.按時間軸制定校區的行事歷

任何目標和決策如果沒有落實到最終的計劃上來都將是一紙空談。任何計劃不去推進和執行，計劃終將只是計劃。我建議制按照時間軸制定校區全年的行事歷，將計劃至少落實到每月。這樣不僅能幫助員工更加清晰年度規劃，更有助于校長把控全局。下表是某k12培訓機構的全年工作行事歷，大家可參考一下：

 

上面的行事歷按照時間軸已將工作計劃落實到了每月，針對每月定了一個主題以指引當月工作方向，而且還針對班型做了區分，責任明確到了部門。這樣是不是將年度規劃變得更具體，更有指導意義了呢？

2. 配套激勵讓員工充滿干勁

任何計劃和決策都是要靠人去執行實現的，所以我們配套激勵政策以確保年度規劃的執行效果。員工激勵的方法有很多，比如榮譽激勵、晉升激勵、愿景激勵、授權激勵、薪酬激勵、目標激勵等等。

榮譽激勵：追名逐利是人的本性，進行榮譽激勵時我們可以講求虛實結合

虛：我們可以頒發榮譽證書、獎杯、進行授星授銜等來給予他們榮譽。

實：給獲得榮譽的員工配備特殊待遇如：漲薪、優先排課、獨立辦公室、專屬教室、高額午餐補助、配助理、全家游等。

授權激勵：授權可以讓下屬感到自己擔當大任，感到自己受到重視和尊重，感到自己與眾不同，感到自己受到了上司的偏愛和重用。比如我們可以授權校區中高管每人負責一個項目，或者每人每月輪值副校長。

晉升激勵：渴望晉升，渴望能夠最大限度實現出個人價值，這是每一位職業人的夢想。沒有誰愿意永遠生活在別人的光輝之下，沒有誰愿意躬身謙卑、經年累月地重復著昨天，沒有誰愿意一個職位做到老！培養優秀員工積極向上的精神，能夠激勵更多員工努力和增強士氣。比如廣受好評的“四級十等”晉升機制。

 

獎勵激勵：香餌之下必有死魚，重賞之下必有勇夫。培訓機構的員工大部分收入還是來自獎金和提成，所以來自獎金的激勵對員工效果也會更明顯。比如我們針對教學老師和教務老師的獎金可以參照下表進行發放。教學老師考核滿班率和續班率，教務老師考核轉介紹率、課消率及退費率。

 

目標激勵：通過目標的設置來激發人的動機、引導人的行為。當人們通過不懈地努力最終實現目標后，將會有一種巨大的成就感并獲得高額回報。

我們可以通過分級定目標、配套獎懲措施、目標分解會、簽目標責任書、軍令狀、誓師大會等來激勵員工。

愿景激勵：通俗地說，就是先“畫個餅”。愿景激勵要包括學校愿景和個人愿景兩部分。我們可以通過

員工夢想墻，創設機構的圓夢基金，制定校區發展規劃以及讓員工定新年規劃等來進行愿景激勵。

PK激勵：為員工，如果他們沒有競爭的壓力他們就很容易產生惰性。要讓他們深刻體會到適者生存、優勝劣汰的道理，就得進行PK激勵。在此我分享以下幾種PK方法供大家選擇。

 

第五步：確定編制并進行預算

確定編制也就是要完善校區的組織架構以及確定校區的團隊人數。在年終的時候我們就要做好人員盤點并根據年度規劃擬定校區的編制。

1.組織架構：校區發展的不同階段所匹配的組織架構不盡相同。比如初創期無論校長還是員工都會身兼數職，也不會設置中層管理者。到了發展期，則開始分工明確，增設主管或財務人員。到了壯大期則分工更細，管理級別更多。

2.團隊人數：定團隊人數我們可以借助坪效和人效這兩個公式來制定。（下表為人效與坪效的參考數據）

 

 

營業額=坪效x營業面積

我們可以通過這個公式來制定校區的2020年營業目標。

比如李校長在成都開了一家培訓機構，營業面積350平米。成都介于一二線城市之間，我們就可定下坪效為1.2w，根據上面的推導公式就可得到全年的營業額目標至少要定為420w。當然每年的目標還得結合你校區實際發展狀況略微上浮和下調，比如第二年上浮20%或下調10%。

團隊人數=營業額÷人效

我們還是以成都李校長的校區為例，前面我們通過坪效定下了全年的營業額目標為420w，再根據上面人效參考區間可到成都的校區人效參考值應為20~30w之間，我們取一個中間值定為25w，最后我們再導入團隊人數=營業額÷人效這個公式我們就可得到李校的最優團隊人數為17人。

3. 財務預算

不基于財務預算的年度規劃要么是“空中樓閣”要么就是“大材小用”。培訓機構的財務預算可從宣傳推廣費用、人力成本、房租水電、課程研發費用、渠道合作費用、活動費用、加盟費用等進行成本預算，然后再按照年度規劃對銷售收入、毛利、凈利潤進行預算。財務預算這一塊可由校區的財務人員主導，校長及各級主管協助完成。

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