對于培訓機構來說，有哪些大坑是可能導致我們迅速走向衰亡的重要因素？接下來，我們來捋一捋。

 

北京易佳教育的王飛雁校長曾舉過自己見到過的學校，因為選址沒選好而營收天差地別的例子：

 

三個依靠不同質量小學的培訓機構，其營收差距竟然如此之大，可見懂不懂得選址可能直接關系到機構的生存。

這也正面說明了，早期選到一個好位置，比你挖空心思招學生有用的多，甚至直接決定機構的死活。你想想看，如果你做的是k12文化課培優業務，沒有選擇在學校門口或者小區附近辦學，而是藏身七拐八彎才能到的巷子，那就不要抱怨你的學校沒有生源了，再比如，你做口才繪畫書法等素質類項目，選擇在臨近超市菜市場等喧鬧地方開學，我相信你的學生估計不會有太好的體驗。

那選址要怎么選，才能避免機構走入辦學的死胡同？

我覺得首先你可能需要明確自己的經營范圍和經營定位。

多知網摩西曾按項目定位做過分類：

比如： 做出國留學、高端語言類項目，因為注重高端白領人群，可選商務中心區或高級別寫字樓；

而成人職業教育類項目，注重職業技能的培訓，針對大中專及工薪階層，可以選在交通便利的寫字樓；

高端少兒語言、藝術類培訓，因為注重硬件設備，在裝修上有所要求，可以選在大型的SHOPPING MALL，寫字樓、商住兩用樓；

在進行了初步定位后，進一步選址時還要考慮以下幾個層面：

1：要從周邊環境的考慮。

首先需考慮周邊的環境狀況，如所選位置覆蓋區域的居民整體收入水平、覆蓋區域內的中小學的分布情況等。

居民整體收入水平：比如你辦的是素質藝術類學校，那就要選擇附近高檔小區集中的地方，因為那里面的居民整體具備較高的收入水平，有送孩子去培訓機構的經濟能力；其次高檔小區周邊環境上較好，不會出現臟亂差的現象。家長在孩子入學擇校上都非常重視學校環境，在送孩子去培訓機構當然也是如此的。

中小學的分布情況：教育培訓機構的受眾是學生和學生家長，在學校周邊區域直接扼守客戶群體，即使不用刻意的宣傳，也能夠很容易的博客戶眼球，節省物力人力財力。

2：要從周邊的交通位置考慮。

選擇首先需要考慮周邊的交通位置狀況，如所選位置是否臨近路口、周邊交通是否便利、停車是否方便等等情況。很多城市為了便于交通管理，在一些主要街道會設置交通管制，例如單向通行、限制車輛種類、限制通行時間等等，選址應該避免這些地方。

也盡量不要在道路中間設有隔離欄的街道開店，因為這樣會限制對面的人流過來，即使你的門面招牌做得再惹眼，對面的顧客也只能“望店興嘆”。

是否臨近路口：選擇十字路口或人流量較大臨街旺鋪對品牌的宣傳推廣會有很好的作用。地段客流量大，進店咨詢的人員自然會很多，從而促使成單的幾率也會很大。

周邊交通是否便利：這個要考慮周邊是有公交站、地鐵站以及是否能夠方便的乘坐出租車等等，很多家長為孩子報過名之后不會每次都送孩子去上課學習，如果交通不方便學生沒法自主的去上課勢必會降低報名率的。

停車是否方便：無論投資哪個行業停車便利都會給店面增加分數的，做教育培訓這一行，家長接送孩子有時需要去跟老師溝通了學習情況，對于年齡小的家長會全程陪同上課，驅車過來的家長停車不方便會給店面大打折扣的。

3：要從店面戶型面積考慮。

首選底商，上下結構（最好多層），面積在300-500平。教育培訓機構一旦開設就需要設置不止一個的教室，充足的面積可以分割足夠的教室，同時能夠設計單獨的咨詢師、接待室，給家長滿意的體驗才會給孩子報名。

如若不是底商，低層也是可以的。選擇可以放門頭、戶外廣告的低層，讓人清晰看到輔導機構，對宣傳推廣也有很大的幫助。

 

我曾經看到這樣一個案例，有個朋友教學出身，開了單科英語培訓機構，做到八家分校時找了幾個伙伴想轉型，一下子從單科擴大全科，業務線拉的很長，人手及教學質量兼顧不過來，一時間手足無措。

事實上，多品類發展的坑大機構也沒少踩，典型的就是巨人教育。

一直致力于做教育百貨大樓的巨人，將素質類科目、文化課、成人職業培訓等一股腦地全部塞進自己的肚子，在早期家長們選擇不多時，這當然是個不錯的選擇，但隨著市場越加細分，多品類項目容易分散有限的資源，無法實現業務聚焦，這導致了巨人在領先的賽道上一路被人趕超。

 

此次深陷閉門風波的星空琴行，一個鋼琴課程竟然有18個單品，還有其他星空炫舞、六藝學館、星空機器人等素質項目，是典型的產品不聚焦。

杭州新東方學校前校長呂偉勝認為，全國范圍內，除新東方外，其他培訓機構都有一個共同特點就是做的越大，項目越單一，產品聚焦乃是中小機構生存的第一原則。

 

近期深陷輿論漩渦的星空琴行，擁有阿里巴巴管理團隊的基因，前后共經歷了四輪融資，其中有雷軍的順為基金的青睞，融資總額約為3.5億元。

但即便如此，星空琴行在2016年時還是出現了資金鏈危機，其賬戶余額僅剩百萬，這除了其o2o轉型失敗之外，主要的原因在其盲目對外擴張，在過去的5年內，星空琴行在全國19個城市開設近60家鋼琴教學體驗店，僅2015年一年就開了24家店，其主要商業模式，是銷售課程和樂器。

 

2017年9月2日，星空創聯（星空琴行母品牌）創始人周楷程發布郵件稱由于資金鏈問題，公司管理層決定自即日起暫停全國所有門店的營業。

杭州新東方學校前校長呂偉勝認為，“星空琴行從最初每個季度門店PK業績到后來每個月PK，門店月業績破一百萬后就貪心到要破兩百萬，出各種各樣的套餐”，然后用家長的預付費“盲目擴張，業務重心轉向公關和商業推廣，而非教師本身”。

擴張的營收雖然好看，但不顧成本忽視產品質量的盲目擴張最終會自食其果。

比如，曾經風光無限的安博教育以"整合者"的角色通過頻繁并購，僅在2008——2009一年時間之內瘋狂并購了23所學校，此后也迅速實現了規模擴張和上市目標，同時成為在美上市的中國教育企業中產業鏈最長、旗下品牌最多的企業。

但在此過程中由于投資策略執行不當、缺乏有效的整合管理等問題，使得"安博模式"成為并購風險管理不善的典型案例。

 

2017年1月份，成都一家K12培訓機構的管理層一夜之間帶走了機構內40多個老師和上百個學生，導致校區癱瘓，且創始人認為，管理層早在同一棟大樓里悄然租下辦公區，顯然是蓄謀已久，管理層和老師的解釋是原機構創始人不尊重老師，且在工資發放和賬本管理上存在瑕疵。

在大機構多次爆發名師帶走學生的情況后，我相信很多校長對上述行為深惡痛覺，但實質上，無論糾結于管理層的人品還是老師的“見錢眼開”，歸根結底是校長的管理出了問題，要想想，即便是學而思的老師在高薪誘惑之下還不照樣被人挖走。

所以是你該給的沒給夠，該做的薪酬激勵制度、企業文化建設等制度沒具體落實。而隨著市場發展，未來教師和學校的關系也會不斷發生變化，從原先的雇傭到此后的合作，機構平臺化的話題成為大家關注的焦點。

 

蘇州有家培訓機構開了十年，最火爆時開了五家分校，但如今只剩一家，原因是他在經營過程中更改了培訓機構的定位。

培訓機構的定位、發展方向是開培訓機構前就策劃好的，經營過程中一直發展不錯的不要輕易改變。

這家培訓機構最初定位是大眾路線，課程價格便宜，前幾年人氣火爆，不久就發展了分校，校長打算把培訓機構做成更全面的教育集團，于是開始加入全科培訓等，產品定位提升了、課程價格變高了，老客戶也流失殆盡。于是很快分校就紛紛倒閉了。

判斷培訓機構需不需要更改最初定位，要從培訓機構近幾年的盈利報表來看，重點看培訓機構的贏利點（除去課程成本后的凈利潤率），一般中小型培訓機構的贏利點為10—30%，贏利點上下波動控制在2%，課程毛利上下波動兩個點都屬于正常范圍。若要更改培訓機構定位，則需要從培訓機構周圍環境、人均消費水平等重新調查，所投入的精力無異于開一家新機構。

對于培訓機構來說，辦學選址要先做項目和經營范圍的定位，再做周邊環境的考察，對于經營的業務，務必要聚焦才能集中資源發展壯大，而教師團隊管理則不僅僅只是給予金錢層面的關照。以上列舉的這五個坑，有些你可能踩過，有些你可能正在踩，希望這些坑能提醒你一下。

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